Managen Sie noch oder führen Sie schon? 
Freitag, 23. August 2013 - Management
Die Suche nach Antworten auf die Frage, wo Unterschiede zwischen Managern und wirklichen Führungspersönlichkeiten liegen, füllt in den Fachbuchhandlungen und Universitätsbibliotheken sicherlich einige Regalmeter. Der indische Unternehmer Vineet Nayar schafft den Überblick, indem er drei Spannungsfelder ausmacht, in denen sich der wirkliche Esprit von High Potentials offenbart:
1. Manager neigen dazu, Werte zu verwalten, während Führungspersönlichkeiten Werte schaffen.
2. Manager schaffen sich Machtsphären, während Führungspersönlichkeiten sich auf ihren realen Einfluss konzentrieren.
3. Manager kontrollieren die Erfüllung von Aufgaben, während Führungspersönlichkeiten andere motivieren, inspirieren und so dazu befähigen, einen konstruktiven Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.
Klingt doch sehr einfach ...
Manager oder Führungspersönlichkeit? HBM 14.8.13


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Wenn Management zur Hyperaktivitäts-Falle wird 
Montag, 19. August 2013 - Management
Die Wirtschaftswelt war erschüttert, als Ende Juli bekannt wurde, dass der Swisscom-CEO Carsten Schloter sich das Leben genommen hatte. Und ein genauerer Blick auf die Interviews, die er in den letzten Wochen seines Lebens gegeben hatte, legte nahe, dass die im Business längst überall üblichen Dauer-Power-Anforderungen an die High Potentials einen nicht unerheblichen Anteil daran gehabt dürften, dass ein engagierter Mensch seiner - zum Teil selbstauferlegten - Rolle nicht mehr gerecht werden konnte und wollte. Die Basler Zeitung geht in einem Interview mit dem Management-Experten Reinhard Sprenger der Frage nach, welche explosive Mischung aus überfordernden Rahmenbedingungen und unerkannten persönlichen Egoismen Führungskräfte heute zum Teil bis ins Mark herausfordern. Sprenger sieht dabei ein Wechselspiel zwischen äußeren Erwartungen und individueller Persönlichkeit, denn der Druck im Business könne nur allzu leicht zu einem "gefährlichen Ego-getriebenen Selbstbild" bei Managern führen: "Wie stark sich ein Manager für die Heldeninszenierung hergibt, ist eine individuelle Entscheidung, die eng an das Selbstwertgefühl gekoppelt ist. Wenn der Beruf der einzige Identitätsanker ist und die berufliche Reputation zum Mass aller Dinge wird, dann wird man sehr verwundbar. Dann ist der Job nicht länger eine interessante Aufgabe, sondern das ganze Leben." Wenn der Job zum ganzen Leben wird, machen sich Führungskräfte bisweilen zum Hamster im Laufrad. "In der heutigen Arbeitswelt sind Manager in einem permanenten Erregungszustand, der Job wird zur Obsession. Nicht von ungefähr sagt man, viele von ihnen seien mit der Arbeit verheiratet. Wer pausenlos unter Strom steht, brennt mit der Zeit aus. Und er verliert die Distanz zu den Problemen, auch zu sich selbst, die Fähigkeit zu relativieren. Das führt oft zu einem ungesunden Aktivismus." Die Muster, die Sprenger beschreibt, sind leider im Business nur allzu häufig der Garant dafür, dass Manager als unentbehrlich wahrgenommen werden. Und Workaholic-Attitüden werden immer noch viel zu selten als krankhaft wahrgenommen, sondern sogar als Statussymbol vor sich hergetragen. Das Tragische ist: Letztlich kann jeder Mensch nur für sich selbst entscheiden, wo seine Grenzen liegen. Doch selbst, wenn diese Grenze erkennbar wird, fehlt vielen die Kraft, sie auch bewusst zu ziehen.
"Topmanagaer tauschen Lebenszeit gegen Geld", Basler Zeitung 24.7.13


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Macht lässt Empathie schwinden 
Dienstag, 13. August 2013 - Management
"Wenn sich Menschen mächtig fühlen, werden sie gefühlskälter. Das mangelnde Empathievermögen von Chefs ist [allerdings] kein spezifisches Persönlichkeitsmerkmal. Vielmehr verändert sich unser Orientierungsrahmen, wenn wir die Karriereleiter hinaufklettern. Es werden andere Personen wichtig. Wir orientieren uns grundsätzlich an den Menschen, die Macht über uns haben. Mit ihnen wollen wir uns gutstellen. Ich als Arbeitnehmer mache mir viel mehr Gedanken um meinen Chef als umgekehrt. Der wiederum denkt über die emotionale Befindlichkeit seines eigenen Vorgesetzten nach", erklärt Myriam Bechtoldt, Professorin für Organizational Behavior an der Frankfurt School of Finance and Management. Welche Rolle Macht und Machtpositionen innerhalb eines Unternehmens spielen, hänge dabei unter anderem vom Alter der Firma und ihrem Entwicklungsstadium ab: "In jungen Unternehmen liegt der Fokus auf der gemeinsamen Aufgabe. Es geht vorrangig darum, gemeinsam etwas auf die Beine zu stellen, und weniger darum, die Machtbeziehungen untereinander zu klären. Je größer und älter eine Firma wird, desto mehr rückt die Frage in den Vordergrund: Wie stehen wir eigentlich zueinander? Dann werden Positionen ausgefochten und besetzt." Frauen scheinen im Hinblick auf Führungsqualitäten die Nase gegenüber männlichen Chefs ein wenig vorn zu haben, denn sie schneiden "in allen Dimensionen, die erfolgreiche Führung ausmachen", etwas besser ab. Sie seien sie besser darin, Visionen zu vermitteln, formulieren Aufgabenbeschreibungen klarer und können Mitarbeiter besser motivieren. Da Frauen jedoch deutlich seltener als Männer Machtpositionen anstreben oder, so sie den Wunsch haben, diese erreichen, nutzt dieser Vorsprung eher wenig.
"Chef sein muss man aushalten können", SZ 24.7.13


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Kreativität kann man lernen 
Dienstag, 16. Juli 2013 - Management
Kreativ ist man, oder man ist es eben nicht - dieses Vorurteil wird von vielen Menschen ohne Hinterfragen akzeptiert, denn der Kreativitätsmythos, den wir verinnerlicht haben, besagt nichts anderes als dass man Kreativität nicht lernen kann. Ein Beitrag im Harvard Business Manager geht hingegen davon aus, dass es bei der Entfaltung von Kreativität nicht allein um das Nutzen angeborener Talente geht, sondern vielmehr darum, sich permanent darin zu üben, den Geist für Neues und Unvorhersehbares zu öffnen. Meist seien es vier Aspekte, die Menschen davon abhalten, kreativ zu werden: "Angst vor dem Unbekannten, vor dem Urteil von Mitmenschen, vor dem ersten Schritt und vor Kontrollverlust". All diese Ängste lassen sich jedoch überwinden, indem man sich im Berufsalltag einfach regelmäßig mit ihnen konfrontiert und im Zuge der eigenen Erfahrung lernt, dass die Lebenspraxis dabei hilft, über die Angst hinwegzugehen. Der Rat der Autoren an Führungskräfte: öfter mal den Schreibtisch verlassen, sich mit anderen Menschen (zum Beispiel Kunden) persönlich auseinandersetzen, ungewöhnliche Ideen nicht gleich verwerfen, sondern ausprobieren. So einfach kann sich Kreativität einstellen.
Mut zur Kreativität, HBM 10.6.13


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Kultur der Anerkennung statt Quote 
Dienstag, 2. Juli 2013 - Management
Die ehemalige Eon-Personalchefin Regine Stachelhaus plädiert in einem Interview mit dem Handelsblatt gegen eine Frauenquote für Führungspositionen, da dadurch nicht nur ernsthafte Spannungen in Firmen entstehen würden, sondern auch erfolgreiche Frauen allzu leicht unter einen generellen Quotenverdacht gestellt würden. Stachelhaus schwebt eher eine "organische" Lösung vor, um Frauen stärker im Management zu etablieren. Damit dies möglich werde, sollten laut Stachelhaus einerseits äußere Rahmenbedingungen wie beispielsweise eine bessere Kinderbetreuung geschaffen werden. Und andererseits brauche es einen grundsätzlichen Kulturwandel. Es führe nicht weiter, wenn Frauen einfach an männlichen Rollenmodellen gemessen werden. Besser sei es, "eine Umgebung (zu) schaffen, in der sie anerkannt sind und sich wohlfühlen".
Eon-Personalchefin lehnt Frauenquote ab, HB 31.5.13


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Komplexität und die Angst vor Kontrollverlust 
Montag, 1. Juli 2013 - Management
In einem Beitrag des Harvard Business Manager erklärt Richard Straub, Gründer der Drucker Society, warum Manager immer noch vor dem Thema Komplexität zurückschrecken - und warum sie sich dennoch damit befassen sollten. "Die Anwendung von Erkenntnissen der Komplexitätstheorie auf die Geschäftswelt wurde zweifellos verzögert, weil Manager Schwierigkeiten haben, die Welt so zu sehen, wie sie ist. Schon immer haben sie Modelle und Mechanismen entwickelt, um Komplexität auszublenden. Je weniger Variablen zu berücksichtigen sind, je direkter der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung erscheint, desto einfacher wird es, Entscheidungen zu treffen", so Straub. Bestes Beispiel für eine Komplexitätsreduktion sei die Orientierung am Shareholder Value - diese mache zwar Entscheidungsprozesse einfacher, weil sie auf genau einen Aspekt fokussiere, doch führe sie unter dem Strich zu einer Scheinsicherheit. Nicht erst die Wirtschafts- und Finanzkrise führt deutlich vor Augen, dass kurzfristige Strategien zur Gewinnoptimierung langfristig einen oft hohen Preis haben. Einen Grund für das viel praktizierte Ausblenden von Komplexität sieht Straub darin, dass es nicht unanspruchsvoll ist, konkurrierende Prioritäten und Wertvorstellungen sowie den Einfluss, den Entscheidungen auf dieses Geflecht haben, im Blick zu behalten. Auch Computersysteme zur Datenanalyse helfen hier nur bedingt. Straub betrachtet sie allenfalls als "Zulieferer des menschlichen Gehirns", denn zur Verarbeitung und Sinngebung brauche es nach wie vor den menschlichen Blick aufs große Ganze. Straub rät zu mehr Demut, gepaart mit mehr Weltoffenheit. Für ihn liegt eine Annäherung an Komplexitätsmanagement im Eingeständnis, dass Unternehmen (und letztlich alles im Leben) sich eben nicht bis ins Letzte kontrollieren lassen.
Warum Manager Komplexität immer noch scheuen, HBM 27.5.13


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Vielfalt in der Führung motiviert 
Donnerstag, 13. Juni 2013 - Management
Die Bilanz ist ernüchternd: Nur 37 Prozent der deutschen Chefs gelingt es, ihre Mitarbeiter zu motivieren, 15 Prozent fallen in ihrem Führungsstil nicht weiter auf und sogar 49 Prozent tragen eher zu einem demotivierenden Arbeitsklima bei. Und damit steht Deutschland noch vergleichsweise gut da, denn international gehören sogar 55 Prozent der Chefs zu den Demotivierern. Das sind die Erkenntnisse einer Umfrage der Unternehmensberatung Hay Group unter 95.000 Führungskräften aus 2.200 Unternehmen weltweit. Das Problem in den Augen der Unternehmensberater: Die meisten Führungskräfte beherrschen nur einen Führungsstil - und der ist zumeist direktiv. Die Berater gehen davon aus, dass es gerade eine Mixtur verschiedener Führungsstile sei, die zu einem motivierenden Klima beitragen könne. Neben dem direktiven haben sie fünf weitere Stile ausgemacht, die - miteinander kombiniert - die Wirkung von Führung verbessern können: den visionären, den Zusammenhalt fördernden, den partizipativen, den coachenden und den perfektionistischen. Die Liste zeigt: Partizipation und die Förderung der zwischenmenschlichen Beziehungen allein reichen auch nicht aus, um die Mannschaft zu motivieren, denn dann geht die Zielperspektive leicht verloren. Ein bisschen Direktivität ist also sehr hilfreich, wenn sie zusammen mit soften, sozialen Methoden daher kommt.
Jeder zweite Chef demotiviert seine Mitarbeiter, Die Welt 27.5.13


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Evolution im Business braucht Zeit und eine neue Perspektive 
Freitag, 31. Mai 2013 - Management
Im Gespräch mit dem Mikrokredit-Vorreiter Muhammad Yunus zeigt der Harvard Business Manager, dass ein grundlegender Wandel im Business nicht nur völlig neue Ideen braucht, sondern auch die entsprechende Zeit, damit diese auf der organisationalen Ebene ihre Kreise ziehen und sich etablieren können. Yunus selbst, der mit der Gründung der Grameen Bank das Prinzip von Mikrokrediten "businessfähig" machte, erklärt im Interview den Unterschied zwischen seinem Ansatz, der von der Mission, Menschen zu helfen, getragen ist, und verschiedenen Nachahmer-Initiativen, die die Idee der Mikrokredite letztlich unter den Vorzeichen des konventionellen Business nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung pervertierten. Zentraler Punkt für ein Gelingen von neuen Vorstößen in seinen Augen: "Als ich noch an der Uni forschte und lehrte, blickte ich aus der Vogelperspektive auf die Welt. Als ich später in der Stadt Tür an Tür mit meinen Mitmenschen arbeitete, sah ich alles mit den Augen eines Wurms: Dadurch konnte ich Probleme in all ihren Facetten erkennen und versuchen, sie zu lösen. Sie beginnen mit den ersten 100 Personen und machen sich danach an die nächsten 100. Sie gewinnen allmählich Größe. Man entwirft nicht von Anfang an ein Modell für einen Millionenmarkt. Organisationen entwickeln sich Schritt für Schritt und starten nicht als Megakonstrukt." Yunus gibt sich überzeugt davon, dass "die gesammelte kreative Kraft der Menschheit den Kampf gegen die Probleme der Welt gewinnen kann" - wenn diese Kräfte nicht alleine dazu genutzt werden, um Geld zu verdienen, sondern auf wirtschaftlich tragfähige und effiziente Weise reale Probleme zu lösen.
"Organisationen entwickeln sich Schrit für Schritt", HBM 13.5.13


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