Die Last der Komplexität 
Donnerstag, 9. Oktober 2014 - Management
In einem Gastbeitrag für die Wirtschaftswoche geht der Kommunikationsexperte Joachim Klewes der Frage nach, welche zentralen Herausforderungen an Führung mit dem rasanten digitalen Wandel verbunden sind, der zur so genannten "Industrie 4.0" führe. Für Klewes ist augenscheinlich, dass die gegenwärtigen Innovationsprozesse zu einer bisher nicht dagewesenen Komplexität führen werden, die "extrem" sei und nicht nur neues Wissen erfordere, sondern vor allem "die Veränderung fundamentaler Einstellungen und Verhaltensweisen". Da der einzelne Mitarbeiter nur noch Bruchteile des jeweiligen Gesamtsystems überblicken könne, gewinne Vernetzung und Prozessdesign eine besondere Bedeutung. Aber: "Nur ein Bruchteil der heutigen Mitarbeiter ist in der Lage, mit diesen komplexen Prozessen umzugehen." Für Führende, die bisher einen großen Teil ihrer Identität aus der "Entscheidungshoheit" ihrer Führungsrolle bezogen hätten, erwartet Klewes ein erhebliches Frustrationspotential aufgrund des "Sinn-Verlusts", der für sie mit den neuen Vernetzungsgraden, die notwendig werden, verbunden sein wird. Dieser müsse durch Change Management konstruktiv aufgefangen werden.
Industrie 4.0: Warum niemand wirklich darauf vorbereitet ist, WiWo 30.9.14


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Führung setzt ein Metabewusstsein voraus 
Mittwoch, 8. Oktober 2014 - Management
In einem Beitrag auf Zeit online bringt der Kommunikationsexperte Friedemann Schulz von Thun eine neue Führungsperspektive ins Spiel. Seiner Erfahrung nach brauchen Leader vor allem eines - ein Metabewusstsein. Darunter versteht Schulz von Thun weniger eine Form der Abstraktionsfähigkeit, die sich von konkreten Inhalten und Sachfragen löst, sondern das Talent, "veränderte Zustände" zu schaffen. Insbesondere die "implizite Metakommunikation" kann eine neue Art der Lösungsorientierung ermöglichen, da sie sich nicht direkt auf unerwünschtes Verhalten richtet, sondern implizit versucht, zum erwünschten Verhalten zu ermutigen. Sie interveniert also nicht durch ein explizites Thematisieren, sondern greift das, was ist auf, und führt es konstruktiv weiter.
Wie gute Führung gelingen kann, Zeit online 29.9.14


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Die Ökonomie braucht ein Update 
Montag, 6. Oktober 2014 - Management
Otto Scharmer, Senior Lecturer am MIT, geht in einem Beitrag im Guardian darauf ein, warum die Ökonomie ein Update braucht - und stellt acht Blickwinkel vor, die zur notwendigen Transformation beitragen könnten. Scharmer spricht von drei großen Trennungen, die zu den Krisen in den vergangenen Jahren geführt haben. Die ökologische Trennung findet ihren Ausdruck in wachsender Umweltzerstörung, die soziale in zunehmender Ungleichheit und Polarisierung, die spirituelle zeige sich darin, dass 2010 mehr Menschen sich selbst das Leben genommen hätten, als in Kriegen, durch Naturkatastrophen oder Morde gestorben seien. Scharmers Vorschläge für einen Wandel: 1. Die Natur als Ökosystem zu behandeln, das unsere Pflege braucht. 2. Arbeit als von Leidenschaft inspiriertes Unternehmertum betrachten. 3. Ein Geldsystem, das der Realwirtschaft dient. 4. Technologie nutzen, um aus Verbrauchern Schöpfer werden zu lassen. 5. Leadership als Raum, der eine Kokreation der Zukunft ermöglicht. 6. Anstelle einer Steuerung von außen durch bürokratische Systeme aus einer geteilten Bewusstheit heraus handeln, die das große Ganze sieht. 8. Eigentum nicht mehr als Privatsache betrachten, sondern als gemeinschaftliches Anliegen, das sich auf Fürsorge richtet. "Diese acht Akkupunkturpunkte könnten dabei helfen, vom Auslaufmodell Kapitalismus zu einer Ökonomie des 21. Jahrhunderts zu kommen, die Wohlbefinden für alle möglich macht", so Scharmers Vision.
8 institutional innovations that could update the economic system, Guardian 26.9.14


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Der nächste Shift im Management 
Montag, 29. September 2014 - Management
Führung ist eine Praxis, die sich schon immer im Abgleich mit den Herausforderungen der jeweiligen Zeit entwickelt hat. Lag der Schwerpunkt des klassischen Managements vor allem in der Strukturierung von Arbeitsprozessen und in einem System aus Anweisung und Kontrolle, traten später eher die Fachkompetenzen der Führenden in den Vordergrund, also ihre Fähigkeit, in der Unternehmensentwicklung qualitative Unterschiede zu machen. Unter dem Stichwort Leadership gewannen schließlich auch Aspekte wie Persönlichkeit und emotionale Kompetenzen mehr Bedeutung. In einem Beitrag für den Harvard Business Manager geht die Leadership-Expertin Rita Gunther McGrath noch einen Schritt weiter: "Heute erwarten viele Menschen von einem Unternehmen, dass es ihnen ganzheitliche und sinnvolle Erfahrungen ermöglicht. Ich bin der Ansicht, dass das Management in eine neue Ära eingetreten ist: in das Zeitalter der Empathie." Das bedeute nicht nur eine neue Perspektive gegenüber Kunden zu entwickeln, sondern auch den Umgang mit Mitarbeitern grundlegend zu überdenken. Firmen müssten sich, so die Autorin, Fragen stellen wie der Ungleichheit, die durch wirtschaftliches Tun gefördert werde, einseitigem Profitstreben, das sich hauptsächlich an den Interessen der Shareholder orientiere oder auch, welches Wertversprechen ein Unternehmen seinen Mitarbeitern machen könne. "Aus meiner Sicht bedeutet dies, dass wir herausfinden müssen, wie Management aussehen kann, wenn die Arbeit nicht mehr über Befehlsketten, sondern über Netzwerke abläuft, wenn sie eine emotionale Bedeutung hat und die Manager dafür verantwortlich sind, für ihre Mitarbeiter Communities zu schaffen. Wenn von den heutigen Managern Empathie verlangt wird (und das ist mehr als Exekution und auch mehr als Fachkompetenz), dann müssen wir uns fragen: Was für neue Rollen und Unternehmensstrukturen sind in einem solchen Kontext sinnvoll, und wie soll man das Leistungsmanagement gestalten? Was für Eigenschaften muss eine Führungskraft jetzt mitbringen, um als Säule ihres Unternehmens fungieren zu können, und wie soll die nächste Managergeneration ausgebildet und geschult werden?", so McGrath. Wenn Firmen sich ernsthaft diesen Fragen zuwenden, könnte sich die Unternehmenswelt grundlegend verändern. Die Frage ist lediglich, wie viel Interesse Firmen heute bereits haben, sich diese Fragen zu stellen.
Das Zeitalter der Empathie, HBM 15.9.14


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Schwarmintelligenz ernst nehmen 
Freitag, 12. September 2014 - Management
Die Idee von der Schwarmintelligenz hat in der Wirtschaft Hochkonjunktur. Firmen gründen Innovationsplattformen, mit denen sie ihre Kunden in die Weiterentwicklung ihrer Produkte einbinden. Die "Weisheit der Vielen" wird immer öfter zur Management-Strategie erkoren, zumal sich statistisch zeigt, dass mit der wachsenden Zahl der Feedbacks eine Verbesserung von Lösungsqualitäten einher geht. Der Harvard Business Manager indes lässt es sich nicht nehmen, einen Blick darauf zu werfen, dass viele der gegenwärtig praktizierten Vorstöße eher Kosmetik denn ernst gemeinte Transformation bedeuten. Der Beitrag verweist auf eine Definition des Verhaltensbiologens Professor Jens Krause, derzufolge Schwarmintelligenz von Individuen lebt, "die unabhängig voneinander Informationen sammeln und diese in sozialen Interaktionen verarbeiten und zusammenführen, was dann in der Lösung eines kognitiven Problems mündet". Gerade die propagierte Unabhängigkeit aber dürfte Unternehmen im Kern ihrer bisherigen Organisationsstrukturen treffen, denn, so der Beitrag weiter: "Firmenwikis und andere Plattformen mögen gute Foren sein, den gedanklichen Austausch in großen Organisationen zu ermöglichen. Das sind Ansätze, aber Schwarmintelligenz darf weder auf postmoderne Kommunikationsformen noch auf kollaboratives Arbeiten in der Cloud reduziert werden. Wollen wir ernsthaft und seriös diesen Begriff diskutieren und anwenden, dann müssen wir uns davon lösen, ihn primär als technische Möglichkeit des gemeinsamen Arbeitens zu interpretieren oder gar als populärwissenschaftlichen Modebegriff für eine stochastische Gesetzmäßigkeit zu missbrauchen. Stattdessen sollten wir uns darauf besinnen, tatsächlich mehr den Schwarm und damit die Mitarbeiter und deren Führung in den Brennpunkt zu rücken und diesen zur Lösung kognitiver, komplexer Probleme und Herausforderungen zu nutzen." Diese Formen der Freiheit und auch Selbstverantwortung zu kultivieren, bräuchte ein gänzlich neues Denken, das Loslassen liebgewonnener Hierarchien und den Mut, sich auf absolutes Neuland vorzuwagen.
Warum Schwarmintelligenz falsch verstanden wird, HBM 18.8.14


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Der Feind im eigenen Unternehmen 
Montag, 14. Juli 2014 - Management
Spiegel online geht in einem Beitrag über Cyberkriminalität der Frage nach, ob nicht potentielle Täter innerhalb von Unternehmen ein größeres Problem für die Wirtschaft darstellen könnten als Angriffe im Zuge von Wirtschaftsspionage von außen. Verfassungsschutz-Präsident Hans-Georg Maßen etwa glaubt, dass frustrierte Mitarbeiter eine noch unterschätzte Gefahr darstellten, da sie eher bereit seien, Wissen an die Konkurrenz zu verraten. Der Verfassungsschützer rät Firmen deshalb, einerseits die Mitarbeiter genauer im Hinblick auf entsprechende Dispositionen zu beobachten und an kritischen Stellen im Unternehmen ausschließlich loyale Angestellte einzusetzen. Gerade unter Alkoholikern oder Spielsüchtigen, aber auch unter Mitarbeitern, die sich im Internet negativ über ihr Unternehmen äußern, sei die Bereitschaft zur Illoyalität tendenziell größer als bei jenen, die sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren. Volker Wagner, Vorsitzender der Arbeitsgemeinschaft für Sicherheit der Wirtschaft, kennt noch einen weiteren Grund für möglichen Geheimnisverrat: persönliche Eitelkeit. Häufig sei das Prahlen im Business so verbreitet, dass selbst hochrangige Führungskräfte verkennen, wie auf diesem Weg eigentlich interne Informationen in den falschen Kreisen zu zirkulieren beginnen. Insgesamt scheint die Sicherheitsbranche noch sehr stark nach dem Prinzip des Unterbindens zu denken, anstatt zu überlegen, welche Motivationsfaktoren es brauchen könnte, damit Mitarbeiter von sich aus eine natürliche Loyalität entwickeln.
Geheimdienst warnt vor frustrierten Angestellten, Spiegel online 3.7.14


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Teilzeit für alle! 
Donnerstag, 10. Juli 2014 - Management
Der amerikanische Soziologe Richard Sennett hat klare Vorstellungen davon, wie sich die Arbeitsmärkte der Zukunft wandeln müssen. Seine Forderungen: mehr Sozialismus, mehr Mitbestimmung, kleinere Firmen und eine Schwächung des Finanzkapitals zugunsten produktiver Arbeit. In einem Interview mit Zeit online plädiert der für seine Diagnosen zur Arbeitswelt bekannt gewordene Wissenschaftler dafür, um der Arbeitslosigkeit in den Industriestaaten konstruktiv zu begegnen, Arbeitsplätze künftig als Teilzeitstellen zu konzipieren. Der dann geringere Verdienst könne durch eine Art von Grundeinkommen ausgeglichen werden. Laut Sennett führt das gegenwärtige Arbeitssystem, bei dem viele Angestellte permanent Überstunden machen und sich durch Mehrarbeit auslaugen, während andere arbeitslos sind, irgendwann zum Kollaps: „Arbeitnehmer, die das Maximum als Norm betrachten, sind auf Dauer nicht belastbar – überdies weder loyal noch verlässlich.“
„Wir müssen die Arbeit umverteilen“, Zeit online 3.7.14

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Offen für Abweichungen 
Donnerstag, 3. Juli 2014 - Management
In einem Interview mit der Wirtschaftswoche plaudert Tobias Bachmüller, Chef des Gummibärchen-Herstellers Katjas, über die wichtigsten Chef-Tugenden. Ein in Bachmüllers Augen zentraler Punkt: Offenheit. "Totale Kontrolle ist kontraproduktiv. Wir können aus Menschen nur etwas rausholen, wenn wir sie laufen lassen. Man muss gut vorbereitet sein, aber eben auch offen für Abweichungen vom Erwarteten. Wer nur seinen Plan durchzieht, statt auf die Situation seines Gegenübers zu achten, lässt viele Chancen ungenutzt", so der gestandene mittelständische Unternehmer. Eine wichtige Erkenntnis aus der Entwicklung von Katjes ist für ihn, "dass man Unternehmen nur voranbringt, wenn man bestehende Paradigmen ändert". Als Katjes seinerzeit Gummibärchen ohne tierische Bestandteile entwickelte, wurde das Unternehmen zunächst belächelt. Dank des heutigen Veggie-Booms dürfte die Rechnung indes aufgegangen sein. Außerdem rät Bachmüller, sich nicht auf die bereits existierenden Märkte zu beschränken. Neue Ideen jenseits des Mainstream können, gerade für Mittelständler, oft deutlich zukunftsfähiger sein.
"Kofferträger? Brauch ich nicht", WiWo 25.6.14


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