Strategie und Soft Skills sind gefragt 
Donnerstag, 24. Mai 2012 - Management
Je komplexer die Welt, umso größer die Herausforderungen im Beratungsmarkt, möchte man meinen. Die Wirtschaftswoche hat einen umfangreichen Artikel der Entwicklung gewidmet, dass immer mehr Führungskräfte nicht nur strategische Beratung suchen, sondern auch typische Coaching-Leistungen im Bereich der Soft Skills nachfragen. Wo den klassischen Unternehmensberater nur allzu oft nachgesagt wird, dass ihnen bisweilen das zwischenmenschliche Know-how abgehe, sind Coaches meist allein auf Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung fokussiert und haben kein unternehmerisches Wissen. Doch die Komplexität der Führungsaufgaben lässt immer mehr Chefs nach einer Beratung in beiden Bereichen suchen. Ein bisschen Strategie-Sparring mit dem Berater, der auch noch bei der Entwicklung der für die Umsetzung notwendigen Soft Skills hilft - das könnte schon bald für viele Chefs zum neuen Anforderungsprofil an Berater werden. Gegenwärtig sind solche Berater mit Doppelrolle am Markt allerdings noch Mangelware. Die Diagnose der Wirtschaftswoche legt nahe, dass vor allem zwei Personengruppe die Lücke am besten füllen könnten: Klassische Managementberater, die über eine zusätzliche Coaching-Ausbildung verfügen, oder ehemalige Executives, die eine entsprechende Ausbildung draufsetzen, um beratend tätig zu werden. Eine unternehmerische Weiterbildung von Coaches erachtet das Wirtschaftsmagazin hingegen als weniger zielführend, schlicht weil komplexes Businesswissen sich am besten in der Praxis lernen lässt.
Wie Berater und Coaches sich ähnlicher werden, WiWo 10.5.12


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Nicht wegschauen 
Mittwoch, 16. Mai 2012 - Management
In einem Interview mit der Zuunftsforscherin Elina Hiltunen eruiert das Manager Magazin, welcher Kompetenzen es im Management bedarf, um angemessen mit krisenhaften Entwicklungen umzugehen. Hiltunen fordert einen rationaleren Umgang mit Risiken: "Wir Menschen schwanken zwischen irrationaler Angst und irrationaler Indifferenz." Das Problem: Sowohl die Blindheit gegenüber Risiken als auch unangemessener Aktionismus seien nicht zielführend. Hiltunen weist darauf hin, dass es helfe, bereits schwache Signale bewusster wahrzunehmen, denn diese könnten sich zur Krise ausweiten, ließen sich aber in den Griff bekommen, wenn man sie rechtzeitig erkenne. Ihre Forderung ans Management: Solche Muster zu erkennen und dabei vor allem eine breite Mitarbeiterbasis einbeziehen, da der Führungsspitze häufig der direkte Blick auf das Gesamtbild des Unternehmens fehle.
Blindlings in die Katastrophe, Manager Magazin 3.5.12


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Die große Sinnfrage 
Mittwoch, 9. Mai 2012 - Management
Immer mehr Führungskräfte fühlen sich von den Handlungszwängen im Business überfordert und stellen die Sinnfrage - so das Ergebnis einer Studie des Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, der Stiftung Neue Verantwortung und der Unternehmensberatung Egon Zehnder International, für die 30 Führungskräfte aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft, NGOs, Kirche, Gewerkschaften und dem Militär in eineinhalbstündigen Leitfadeninterviews befragt wurden. In den Gesprächen zeige sich eine große Sehnsucht nach einer an nachhaltigen Werten orientierten Führung, die den globalen Herausforderungen gerecht wird. Doch wie sich eine solche Führung umsetzen lässt, ist für viele Führende ein Rätsel, zumal sie daran leiden, dass im Tagesgeschäft kaum Zeit zur Reflexion und Regeneration bleibe. Wo Führungskräfte an ihre körperlichen und seelischen Belastungsgrenzen stoßen, scheint es schwer, einen Wandel zu initiieren, von dem heute niemand genau sagen kann, wie er denn aussieht. Die Studienautoren jedenfalls sehen mögliche Lösungsansätze darin, Mitarbeiter stärker einzubinden und weniger durch formelle Autorität zu führen; Teams aufzubauen, in denen vielfältige Kompetenzen vertreten sind, so dass diese leichter der Komplexität der bestehenden Aufgaben gerecht werden; und häufiger gemeinsam mit den Mitarbeitern die Sinnfrage zu stellen und dann auch gemeinsam nach Antworten zu suchen.
Entscheider suchen den Sinn, Zeit online 30.4.12


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Reviere wollen verteidigt werden 
Dienstag, 8. Mai 2012 - Management
Die Süddeutsche Zeitung geht in einem Interview mit dem Coach Peter Modler der Frage nach, warum Frauen mit den männlichen Spielregeln in der Führungsetage oft nur schlecht zurechtkommen. In den Augen des Beraters machen Chefinnen nur allzu leicht den Fehler, diese unausgesprochenen Regeln einfach zu ignorieren, anstatt sie für sich zu nutzen: "Viele Frauen glauben nicht an die Bedeutung von Revier und Rangbotschaften, sie finden das lächerlich. Ich halte diese moralische Abwertung für die falsche Kategorie. Sie sollten diese Art der Kommunikation wie eine Fremdsprache ansehen, die sie einsetzen können, wenn sie sich als Führungspersönlichkeit nicht akzeptiert fühlen." In Modlers Augen tendieren Frauen dazu, klare Ansagen zu vermeiden, weil sie nicht schroff sein möchten. Das Problem: Zu viel Freundlichkeit und Entgegenkommen untergraben die Autorität: "Frauen suchen in Gruppen oft den Ausgleich. Sie versuchen zu verstehen, warum sich jemand so und so verhält und wollen mit sachlichen Argumenten überzeugen. Die Rangbotschaften der Männer finden aber auf einer anderen Ebene statt. Frauen nehmen das oft gar nicht wahr, und das ist ihr Dilemma." Ob es wirklich konstruktiv ist, wenn Frauen einfach die Spielregeln der Männerwelt übernehmen, mag fraglich sein. Wenn sich immer mehr Führungsfrauen jedoch bewusst auf diese beziehen, um sie zu verändern, wäre sicherlich viel gewonnen.
Schluss mit freundlich, SZ 29.4.12

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Was zählt, ist letztlich Härte 
Donnerstag, 26. April 2012 - Management
In einem Beitrag zum Thema Führung im Manager Magazin diskutieren Jutta Allmendinger vom Wissenschaftszentrum Berlin, Jörg Ritter, Berater bei Egon Zehnder, und Tobias Leipprand, Vorstand der Stiftung neue Verantwortung, über die Erkenntnisse ihrer gerade abgeschlossenen Führungsstudie. Alle drei sehen in Deutschlands Führungsetagen eine Menge Nachholbedarf, wenn nicht gar die Notwendigkeit für einen sehr grundlegenden Wandel. "Als Personalberater erlebe ich einen eklatanten Mangel an Persönlichkeiten, wenn es darum geht, Positionen an der Schnittstelle zweier Bereiche zu besetzen. Menschen, die in verschiedenen Welten zu Hause sind, sind rar", moniert etwa Jörg Ritter. Jutta Allmendinger konstatiert ebenfalls, dass viele Führungskräfte stark auf ihr eigenes Umfeld beschränkt seien und es vermieden, sich anderen Bereichen auszusetzen. Das ist ein Problem, da die Veränderungen in der Wirtschaft immer mehr ein grenzüberschreitendes Denken erfordern. "Führungspersönlichkeiten, nicht nur in der Wirtschaft, sehen sich heute mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Die Grenzen, die früher in Bezug auf die eigene Tätigkeit, auf Märkte und Produkte galten, sind ins Wanken geraten. Jeder sieht, dass keiner allein weiterkommt. Doch man findet noch zu selten zusammen. Letztendlich mangelt es an einem Leitbild, wie das Führen von Organisationen und Menschen über Sektoren hinaus gelingen kann", so Jörg Ritter. Die typischen Karrierekriterien im Business sorgen wiederum dafür, dass gegenwärtig laut Tobias Leipprand nicht unbedingt Menschen mit den größten Führungsqualitäten an die Spitze kommen, sondern eher die härtesten. Jutta Allmendinger wiederum weist darauf hin, dass es entsprechende Anreize brauche, damit sich eine werteorientierte Führung durchsetzen könne, denn gegenwärtig sei dieses Thema nur bei wenigen Top-Managern auf dem Schirm. In den Gesprächen, die die Grundlage der Studie bildeten, hätten beispielsweise nur wenige der Beteiligten von sich aus über Werte gesprochen oder darüber, welchen Sinn sie in ihrer Arbeit sehen.
"Erfolg haben die Härtesten, nicht die besten", Manager Magazin 17.4.12

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Unternehmen als natürliche Organismen führen 
Dienstag, 3. April 2012 - Management
Die Führung von oben nach unten wird seit Jahren von Management-Vordenkern als überholt betrachtet, doch wirklich strukturierte Alternativen sind Mangelware. Mit Holacracy erobert ein neues Führungssystem die Unternehmen, das mit smarten Strukturen und intelligenten Beteiligungsmechanismen über alle Hierarchieebenen hinweg Abhilfe schaffen will. Holacracy setzt dem üblichen Führungsparadigma der Vorausplanens und Kontrollierens eine Methode des Fällens bestmöglicher Entscheidungen für den Augenblick mit schnellen Revisionsmechanismen entgegen. Der Vorteil: Wenn es neue Erkenntnisse gibt oder ein Projekt aus dem Ruder zu laufen droht, kann schnell nachjustiert werden - indem alle Beteiligten eine neue Entscheidung treffen. Hört sich einfach an, und ist es auch, wenn Unternehmen dafür die passenden Meetingstrukturen erarbeiten. Diese und ausgeklügelte Rollenkonzepte ermöglichen es, dass die Mitarbeiter, die am nächsten an der Umsetzung dran sind, genügend Gewicht haben, um das Ruder, wenn nötig, auch kurzfristig rumzureißen. Ein vielversprechender Ansatz, der die gewohnte Businessdenke auf den Kopf (oder sollte man besser sagen: endlich auf die Füße?) stellt.
Struktur: Die Organisation der Zukunft, Die Presse 1.3.12


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Zeit für Revolution 
Mittwoch, 28. März 2012 - Management
Die Financial Times Deutschland stellt in einem Beitrag die wichtigsten Ideen des Management-Vordenkers Gary Hamel vor und zeigt, wie veränderungsresistent die Führungswelt im Prinzip seit Jahrzehnten ist. Hamel lehrt an der London Business School und gehört zu den Visionären, die über viele Jahre die Reibungsstellen im Business as usual herausarbeiten und neue Paradigmen entwickeln. Zu Hamels wichtigsten Gedankengängen gehört die Absage an alte Hierarchien in Unternehmen. Für den Management-Theoretiker ist offensichtlich, dass die Gestaltungskraft verstärkt von unten nach oben fließen muss. Die Flexibilisierung der Arbeitswelt, verbunden mit dem digitalen Wandel und damit neuen Informationsflüssen, mache es notwendig, Mitarbeiter künftig wirklich einzubeziehen - wobei die Betonung auf "wirklich" liegt. Hamel will Bestehendes nicht abschaffen, deshalb lautet seine Devise, die von ihm propagierten neuen Formen der Flexibilität mit den Notwendigkeiten einer Struktur zu verbinden, also die bisherige Basis des Managements konsequent evolutionär weiterzuentwickeln.
Management-Theorien an der Schwelle zur Revolution, FTD 19.3.12

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Mehr Selbstorganisation und Verantwortung 
Donnerstag, 15. März 2012 - Management
Lähmende Hierarchien, rigide Chefs und genervte Mitarbeiter - für viele Arbeitende ist dies lästiger Berufsalltag. Doch immer mehr innovative Ansätze erobern die Unternehmen und schaffen ein neues Verständnis für das Verhältnis von Führung und (Selbst-)Verantwortung. So stellt die Zeit in einem Beitrag die auf den Business-Vordenker Gary Hamel zurückgehende Methode des Open Space als Anker für eine Praxis der Gestaltung und wechselseitigen Verbindlichkeit vor. Open Space überwindet die Grenzen zwischen oben und unten und schafft einen gemeinsamen Raum für Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, um die Geschicke eines Unternehmens gemeinsam in die Hand zu nehmen. Das verschafft dem Einzelnen mehr Einfluss, erfordert aber auch ein gewisses Maß an Selbstverpflichtung, denn in einem solchen Firmen-Ökosystem muss jeder nicht mehr nur die Belange des eigenen Arbeitsbereiches, sondern den Gesamtorganismus im Auge behalten - und im Zweifel auch Verantwortung übernehmen, die über den eigenen direkten Wirkungsbereich hinausgeht. Eine Perspektive, die einer gewissen Übung bedarf, die aber auch völlig neue Freiheiten für alle Beteiligten im Business schaffen kann.
Mitarbeiter, die sich selbst führen, Zeit online 5.3.12

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