Das Business braucht mehr Romantik 
Mittwoch, 27. Mai 2015 - Management
"Am Arbeitsplatz sollten wir unsere Identität nicht auf ein superperformantes, ausgeglichenes Ich beschränken", sagt Tim Leberecht, der Marketingchef bei der Design- und Architekturagentur NBBJ in San Francisco ist und Mitglied des Werterats beim Weltwirtschaftsforum in Davos. Sich verwundbar zeigen und etwas von sich preisgeben zu können, sei die Grundvoraussetzung für Kreativität. Leberecht hat ein Buch geschrieben über die neue Romantik im Business und findet: "Es gibt auch im Arbeitsalltag Schönheit und spirituelle Erfahrungen - das bleibt aber oft verborgen. Aber ich halte Gefühle und Fantasie für elementar im Business. Ich möchte die Wirtschaft romantischer und damit menschlicher machen." Er rät Unternehmen dazu, "Dinge auch einmal nicht zu erklären, nur der Schönheit wegen zu tun, ohne sofort einen Nutzen daraus ziehen zu wollen". Der Arbeitsalltag werde spannender, wenn es gelinge, "mechanistische Vorgänge" zu durchbrechen. Eine "Kultur der Verletzbarkeit" könne es wiederum Managern erleichtern, Fehler einzugestehen oder auch einfach mal zu sagen: Ich weiß die Antwort nicht.
Suchen Romantiker für Führungsposition, Spiegel online 13.5.15

[ Kommentar hinzufügen ]     Permalink
Was Manager vom Papst lernen können 
Freitag, 22. Mai 2015 - Management
In einem Beitrag für den Harvard Business Manager analysiert der Management-Vordenker Gary Hamel die Führungskritik von Papst Franziskus, die jener gegenüber führenden Köpfen der katholischen Kirche äußerte, welche aber auch für Unternehmenslenker wichtige Impulse bieten könnten. Die Mängelliste des Papstes ist lang und umfassend. Sich für unsterblich, unangreifbar oder unersetzlich zu halten, findet sich auf ihr ebenso wie der Hang zu übermäßiger Geschäftigkeit, geistige und emotionale Versteinerung, Planungswut und Funktionalismus, Rivalität und Ruhmsucht, Tratschen, Nörgeln und Verleumden, Gleichgültigkeit, Verschwendungssucht und Selbstdarstellung. Franziskus hält diesen Krankheiten klassische Tugenden entgegen wie Demut, Selbstlosigkeit und Großmut oder auch das Kultivieren einer aufrichtigen Verbundenheit mit allen Menschen. Der "Neuigkeitswert" all der Verfehlungen, die der Papst auflistet, ist vergleichsweise gering - beim Lesen hat man eher ein Déjà-vu. Und genau das macht sie auf ihre eigene Weise vielleicht so bewegend. Es ist schon lange offensichtlich, was "schief läuft", doch der Wille, daran etwas zu verändern - und somit im Kern sich selbst - scheint bei uns immer noch nicht sonderlich ausgeprägt zu sein.
15 Management-Krankheiten frei nach Papst Franziskus, HBM 12.5.15

[ Kommentar hinzufügen ]     Permalink
Führung ohne Chefs ist nicht für alle Mitarbeiter etwas 
Dienstag, 19. Mai 2015 - Management
Der amerikanische Online-Versand Zappos sorgte vor einigen Monaten für Schlagzeilen, weil das Unternehmen unter Verwendung des integralen Führungsansatzes Holacracy seine Management-Strukturen komplett umkrempeln möchte. Das holakratische Modell verzichtet auf die im Business gängigen Top-Down-Strukturen und ersetzt diese durch ein Rollenmodell, das auf konkreten Verantwortlichkeiten basiert. Darüber hinaus schafft es Formate des Reportings und der Entscheidungsfindung, die eine breite Mitarbeiterbeteiligung ermöglichen. Wie die Washington Post nun berichtet, hat der Vorstoß innerhalb des Unternehmens einige Wellen geschlagen. Zappos hatte denjenigen, die das neue Modell nicht mittragen wollen, angeboten, die Firma gegen eine dreimonatige Gehaltsweiterzahlung zu verlassen. Laut Washington Post nutzten rund 14 Prozent - 210 von 1.500 Angestellten - der Belegschaft diese Option. Laut Zappos sei jedoch nicht nur die Umstellung auf das neue Führungssystem für die Ausstiegsbereitschaft der Angestellten maßgeblich. Da die Arbeitsmarktlage sich verbessere, hätten viele die Gelegenheit genutzt, sich mit der Abfindung einen ohnehin schon erwogenen Stellenwechsel zu ermöglichen - oder die Chance ergriffen, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Vielleicht nutzten diese Aussteiger in der Tat einfach die Gunst der Stunde, ihre eigenen Ziele zu verfolgen. Vielleicht ist diese Wechselbewegung aber auch ein Zeichen dafür, wie schwer Wandel fällt, wenn er vergleichsweise abrupt von oben verordnet wird - selbst wenn er darauf abzielt, dieses Oben abzuschaffen.
At Zappos, 210 employees decide to leave rather than work with 'no bosses', Washington Post 8.5.15

[ Kommentar hinzufügen ]     Permalink
Achtsamkeit schlägt Aktionismus 
Dienstag, 12. Mai 2015 - Management
In einem Beitrag für den Harvard Business Manager erklärt Maura Thomas, warum es für Führungskräfte hilfreich sein kann, nach Feierabend keine Mails mehr zu verschicken. "Wenn Sie so etwas öfter tun, versäumen Sie die Chance, Abstand von Ihrer Arbeit zu gewinnen - doch diese Distanz ist für den Perspektivenwechsel, den Sie als Führungskraft benötigen, enorm wichtig." Thomas beschreibt eindrücklich, wie Chefs, die rund um die Uhr Nachrichten verschicken, ob kurz oder lang im Unternehmen eine Spirale der Hektik und des Aktionismus in Gang setzen. Denn: Die Mail vom Chef wird meist wichtig genommen - und möglichst zeitnah beantwortet. "Falls Sie eine sofortige Antwort erwarten, fesseln Sie Ihre Mitarbeiter rund um die Uhr ans Büro, und zwar mit voller Absicht. Falls nicht, tun Sie dies zumindest unabsichtlich. Und das ist weder für Sie noch für Ihre Mitarbeiter noch für die Unternehmenskultur gut." Achtsamkeit schlägt Aktionismus ...
Warum nächtliche E-Mails schaden, HBM 5.5.15

[ Kommentar hinzufügen ]     Permalink
Alte Muster beim Führen durchbrechen 
Montag, 11. Mai 2015 - Management
Im Interview mit Zeit online erklärt die Psychologin Petra Dannemeyer, wie Führungskräfte es lernen können, in Krisensituationen nicht in alte Muster zu verfallen, sondern eine Lösungskompetenz zu entwickeln, die zu ihnen passt. "In persönlichen Krisen neigt der Mensch dazu, in alte Muster zu verfallen, da sie jahrelang funktioniert haben - auch, wenn sie nicht positiv waren. Der Grund ist ganz simpel: Krisen erschüttern die Stabilität. Dann währen wir lieber ein Verhalten, das wir schon kennen, als etwas Neues auszuprobieren", erklärt die Expertin für Teamentwicklung. Dannemeyer gibt Führungskräften Fragen mit auf den Weg, um ihre Ziele, Motivationen und Beweggründe bewusster in den Blick zu nehmen, darunter: Was will ich? Warum will ich es? Und: Gebe ich mir die Erlaubnis, mein Ziel zu verfolgen? Fragen, die plausibel klingen, aber im Führungsalltag häufig gar nicht mehr gestellt werden. Im Suchen nach Antworten eröffnen sich für Führungskräfte laut Dannemeyer neue Perspektiven. Denn auch, wenn Beispielsweise das Erreichen bestimmter Kennziffern ein häufig formuliertes Ziel sind, führt der Weg zu ihrer Erfüllung über die Motivation und die innere Freiheit der Beteiligten, sich auch in ihrer Werthaltung wirklich einbringen zu können.
"Ellbogenmentalität ist kein Naturgesetz", Zeit online 1.5.15

[ Kommentar hinzufügen ]     Permalink
Chef setzt sich auf Mindestlohn 
Donnerstag, 23. April 2015 - Management
Die Erhöhung des gesetzlichen Mindestlohns von 9,47 auf 15 Dollar pro Stunde im US-Staat Washington hat Dan Price, Gründer des Bezahldienstes Gravity Payments" zu einem ungewöhnlichen Schritt veranlasst. Um seinen 120 Angestellten künftig ein Jahresgehalt von 70.000 Dollar zahlen zu können, kürzt er sein eigenes auf den gleichen Betrag - und verzichtet damit künftig um jährlich 930.000 Dollar. Price ist ohnehin als eher sparsamer Typ bekannt, fährt laut Medienberichten einen alten Audi und lebt in einer Dreizimmerwohnung. Gegenüber dem Fernsehen äußerte er, mit dem Schritt wolle er seine Mitarbeiter glücklich machen und loyal stimmen.
Sozialismus made in USA, HB 16.4.15

[ Kommentar hinzufügen ]     Permalink
Unendliche Stressspirale 
Mittwoch, 15. April 2015 - Management
In einem Interview mit Zeit online geht der Arbeitspsychologe Andreas Krause der Frage nach, warum sich in Unternehmen zunehmend Dauerstress ausbreitet. Für den Experten liegt die Tücke im Detail, denn seiner Erfahrung nach sind es vor allem vorgebliche neue Freiheiten in der Arbeitswelt, die längerfristig zur oft unbewussten Selbstausbeutung von Mitarbeitern führen. Vertrauensarbeitszeit, Zielvereinbarungen, Gestaltungsfreiheiten - immer seltener wird den Arbeitnehmern vorgeschrieben, wann und wie sie ihre Aufgaben zu erledigen haben. Werden die Ziele erreicht, nicht selten durch Mehrarbeit oder besonderes Engagement, geschehe es häufig, dass in der nächsten Vereinbarungsrunde die Latte einfach höher gelegt werde. "Von Jahr zu Jahr werden die Ziele automatisch angehoben. In den ersten Jahren erreicht man die immer höheren Ziele vielleicht noch. Doch das Erreichen bedeutet für das Folgejahr immer eine Zielsteigerung. Also bekommen die Mitarbeiter irgendwann Angst vor dem eigenen Erfolg – weil sie nicht mehr wissen, wie sie diesen im Jahr darauf noch steigern sollen. Dann haben auch absolute Leistungsträger das Gefühl, den Anforderungen kaum noch gerecht werden zu können", so Krause. In seinen Augen wird das Reflektieren über diese Zusammenhänge für Arbeitnehmer immer wichtiger - bis dahin, aus den gewonnenen Einsichten auch aktiv Konsequenzen zu ziehen: "Der einzelne Betroffene kann versuchen, seinen Handlungsspielraum radikaler auszuloten, möglichst zusammen im Team. Was passiert, wenn ich vorgegebene Ziele infrage stelle oder Erwartungen an allzu kurze Reaktionszeiten und an eine Erreichbarkeit am späten Abend ablehne, wenn ich Erholung und Sport in meinen Arbeitsalltag integriere und dafür an einzelnen Besprechungen fehle?" Das erfordert natürlich - andererseits rotiert die Stressspirale ohne Widerspruch unendlich weiter ...
"Irgendwann stresst sogar der eigene Erfolg", Zeit online 7.4.15


[ Kommentar hinzufügen ]     Permalink
Fehlinterpretationen von Authentizität 
Dienstag, 14. April 2015 - Management
Herminia Ibarra, Professorin für Organizational Behaviour an der französischen Business School Insead, geht in einem Beitrag für den Harvard Business Manager von ihr wahrgenommenen Fehlinterpretationen von Authentizität auf den Grund. Auf das typische Statement "Es ist wichtig, sich selbst treu zu bleiben" antwortet sie: "Welchem Selbst? Jeder Mensch hat verschiedene Persönlichkeiten, die davon abhängen, welche Rolle er gerade spielt. Mit jeder neuen Erfahrung entwickeln wir uns weiter. Wie können Sie also einem zukünftigen Ich treu bleiben, von dem Sie noch nicht einmal genau wissen, wie es aussehen wird?" Klingt eher wie ein rhetorisches Manöver, denn das, was Menschen als ihr authentisch Sein empfinden, dürfte sich schlicht mit der Entwicklung ihres Selbst verändern... Weiter rät Ibarra dazu, nicht immer das zu sagen und zu tun, was den eigenen Gefühlen entspricht: "Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern gegenüber permanent ihr Innerstes offenbart, verliert schnell an Respekt und Glaubwürdigkeit. Das gilt insbesondere dann, wenn sie sich in ihrer neuen Rolle noch nicht bewähren konnte." Die Strategie ist augenscheinlich: anpassen, sich einfügen, bloß nichts wagen, was andere aus der Routine reißen könnte. Hier zeigt sich einmal mehr, wie stark verbreitet an den Business Schools noch eine Persönlichkeitsauffassung ist, die Menschen im Arbeitsleben eher als Container betrachtet, in das man einfach das hineinfüllt, was gerade gebraucht wird. Originalität, aber auch Menschlichkeit könne so wohl eher nicht gedeihen ... Vielleicht sollten wir die Frage nach der Authentizität einfach noch viel öfter stellen, anstatt sie immer gleich mit Verweisen auf das Übliche oder die äußeren Notwendigkeiten zu negieren.
Was ist Authentizität? HBM 1.4.15

[ Kommentar hinzufügen ]     Permalink

Zurück Weiter