Agilität ist eine Haltung, kein Tool 
Donnerstag, 27. Juli 2017 - Bewusstsein, Management
Die Zukunft der Führung ist agil - das suggerieren zumindest unzählige Fachartikel, die über die neuen Agilitätsmethoden und -instrumente berichten. In einem Beitrag für das Manager Magazin nimmt Andreas Seitz, Gründer und Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft Be in touch in Köln, den Agilitäts-Hype nun aufs Korn. "Wirkliche Agilität braucht mehr als nur die Ankündigung ihrer selbst - vor allem die radikale Bereitschaft von Menschen mit Führungsverantwortung selbst agil zu werden. Und Zeit sich auf einen Prozess einzulassen, statt sich hastig selbst den Agilitätsstempel aufzudrücken. Wer diesen Bewusstseinswandel wirklich hinbekommt, kann auf pseudoinnovative Begrifflichkeiten locker verzichten", so Seitz. Für ihn hat Agilität viel zu tun mit der Veränderung von Haltungen, aus denen sich dann im Arbeitsalltag die gewünschte Schnelligkeit und Flexibilität ergibt: "Wahre Agile ist vor allem eins: Der Wunsch nach einer lebendigen, pulsierenden Zusammenarbeit, die uns zu Schnellbooten macht statt zu trägen Tankern. Aber: An den Grundvoraussetzungen, die Unternehmen zu dauerhaft überlebensfähigen Organismen machen, kommen wir nicht vorbei. Das bedeutet zum Beispiel, eigene Machtansprüche zu überwinden und im Interesse der Allgemeinheit zu handeln. Andere in Entscheidungen einzubeziehen, statt par ordre du mufti zu regieren. Sinn zu stiften, wo Tätigkeiten sinnlos wirken oder das große Ganze nicht verstanden wird. Fremde Perspektiven zu nutzen, wenn sie zielführend sind - selbst wenn sie vom Praktikanten kommen." Methoden wie Scrum oder Design Thinking könnten in solchen Umgebungen einen wichtigen Beitrag leisten, aber eben nicht als Selbstzweck, der schon irgendwie alles richtet.
Stoppt den Agilitätswahn! Manager Magazin 16.7.17

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Superproduktiv im Home Office? 
Dienstag, 25. Juli 2017 - Studien, Arbeit, Management
Morgens nicht im Stau stehen, kein nerviges Mithören der Telefonate von Kollegen, flexible Mittagspause - die Vorteile der Arbeit im Home Office erscheinen aus Sicht von Arbeitnehmern verlockend. Für Unternehmen sind sie es auch. Nicholas Bloom von der Stanford Graduate School of Business hat mit einer neuen Studien wieder mal harte Fakten geliefert, warum sich das Arbeiten von zu Hause aus für Arbeitgeber lohnt. Untersucht wurde, wie sich das Home Office auf die Mitarbeiter von Chinas größtem Reisebüro mit 20.000 Mitarbeitern auswirkt. Dabei zeigte sich: Die Heimarbeiter waren um 13 Prozent produktiver als ihre Kollegen im Büro. Zudem verbesserte sich die Stimmungslage der Heimarbeiter um 50 Prozent. Bloom führt die Produktivitätssteigerungen darauf zurück, dass die Heimarbeiter wirklich ihren vollen Arbeitstag arbeiteten, statt aufgrund von Staus zu spät zu kommen, in der Kaffeeküche zu plaudern oder durch ihre Kollegen gestört zu werden. Man könnte auch sagen: Im Vergleich zu den üblichen Büro-Arbeitsbedingungen verdichten sich schlicht die Arbeitsprozesse. Die kleinen Plauschs zwischen Tür und Angel, die eine soziale Dimension haben und auch die so wichtigen Pausen im Arbeitsalltag mit sich bringen, entfallen zum Beispiel schlicht. Rechnerisch mag das Home Office also viele Vorteile haben. Die Frage ist, ob die gute Stimmung anhält, wenn man Monat für Monat allein stumpf vor sich hin werkelt.
Work from home people earn more, quit less, and are happier than their office-bound counterparts, qz.com 12.7.17

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Offline-Rechte verbindlich regeln 
Dienstag, 18. Juli 2017 - Psychologie, Arbeit, Management
Nach Feierabend noch schnell mal ein paar berufliche E-Mails beantworten oder eine wichtige Anfrage vom Chef am Handy entgegennehmen - das gehört für eine Mehrheit der Berufstätigen längst zum Alltag. Und viele leiden darunter, weil der Job immer unberechenbarer das Privatleben okkupiert. Das gängige Arbeitsrecht bietet das wenig Schutz - zwar definiert es, dass Arbeitnehmer nach Feierabend nicht erreichbar sein müssen und regelt die ihnen gesetzlich zustehenden Ruhezeiten. Doch in der täglichen Praxis wird rund um die Uhr gemailt, telefoniert oder mit Whatsapp-Nachrichten gedrängelt, was das Zeug hält. Viele Arbeitnehmer trauen sich nicht, auf ihre Rechte zu pochen, aus Angst, dass darüber die eigene Karriere den Bach hinunter geht. Gregor Thüsing, Direktor des Instituts für Arbeitsrecht und Recht der sozialen Sicherheit an der Universität Bonn, fordert deshalb, dass Unternehmen die Frage der Erreichbarkeit mit ihren Mitarbeitern verbindlich regeln müssten. "Es geht darum, zu erarbeiten, welche geringfügigen Störungen der Freizeit wir hinnehmen wollen, was also zulässig sein kann und was eben eine Zumutung ist. Es müssen Hürden her, damit man einen Ausgleich zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen schafft", so seine Ansicht. Ihm geht es nicht darum, einfach neue Verbote zu schaffen. Wichtiger ist ihm, eine öffentliche Diskussion darüber anzustoßen, wer wann und warum nach Feierabend gestört werden sollte - und wann dies besser unterbleibt. Das nehme den Druck vom Einzelnen, der so immer wieder selbst entscheiden müsse, wie er mit der impliziten Praxis der ständigen Erreichbarkeit umgehe.
"Ein Recht auf Offline!", Zeit online 8.7.17

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Unternehmen wissen Mitarbeiter-Potentiale oft nicht zu nutzen 
Freitag, 14. Juli 2017 - Management
In einem Beitrag für das Manager Magazin erklärt Walter Sinn, Deutschlandchef der Unternehmensberatung Bain & Company, warum viele Unternehmen am Talent-Management scheitern. Obwohl in den meisten Firmen etwa 16 Prozent der Belegschaft als Top-Talente gelten können, gelingt es längst nicht allen, deren Fähigkeiten angemessen zu nutzen und dies über längere Zeiträume. "Unternehmen, die die Zeit, das Talent und die Energie ihrer Belegschaft am besten managen, sind 40 Prozent produktiver als der Rest. Dabei erzielen sie Gewinnmargen, die bis zu 50 Prozent über dem jeweiligen Branchendurchschnitt liegen", so Sinn. Er hält den Firmen vor, häufig ihre Talente zu "fressen, indem sie deren Zeit mit überflüssigen Meetings, zu vielen Mails, unproduktiven Telefonaten und bürokratischen Prozessen verschwenden. "Durch ineffizientes Arbeiten gehen rund 25 Prozent der Produktivität verloren", so seine Erkenntnis. Sein konkreter Rat an Firmen, die mehr aus ihrem Talent-Pool machen möchten: "Um ihre gesamte Energie abrufen zu können, müssen Unternehmen heute ihre wichtigsten Mitarbeiter in gewisser Weise glücklich machen. Dies gelingt über sinnstiftende Aufgaben, Freiraum, Gestaltungsmöglichkeiten und einen gemeinsamen Spirit. Ein engagierter Mitarbeiter ist im Durchschnitt 44 Prozent produktiver als ein lediglich zufriedener. Mitarbeiter, die ihre Arbeit als inspirierend empfinden, sind sogar 125 Prozent produktiver."
Drei Erfolgskriterien für glücklichere Mitarbeiter, Manager Magazin 6.7.17

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Flache Hierarchien sind gut für Innovationen 
Donnerstag, 13. Juli 2017 - Studien, Arbeit, Management
Bürokratie kann viele gute Ideen im Keim ersticken. So zeigt eine aktuelle Untersuchung der Unternehmensberatung Kienbaum zusammen mit der Jobbörse StepStone, dass der Innovationsgrad von Unternehmen größer ist, je flacher die internen Hierarchien sind. Für die Studie wurden 14.000 Fach- und Führungskräfte befragt. 61 Prozent der Firmen, die mit geringen Hierarchien organisiert sind, sind in den Augen ihrer Mitarbeiter besonders gut darin, neue Ideen zu entwickeln. Dagegen wird nur jedes dritte Unternehmen, das stark hierarchisch organisiert ist, von den Beschäftigen als innovativ angesehen. 74 Prozent der befragten Fachkräfte und 68 Prozent der Führungskräfte gaben an, in einem (zum Teil stark) hierarchisch geprägten Unternehmen zu arbeiten. 18 Prozent der Fachkräfte arbeiten in dem Gefühl, dass Verbesserungsvorschläge in der eigenen Firma nicht wirklich willkommen sind.
Je flacher die Hierarchien, desto innovativer das Unternehmen, WiWo 3.7.17

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Change scheitert oft an Überforderung 
Dienstag, 11. Juli 2017 - Studien, Arbeit, Management
Eine hohe Quote des Scheiterns bei Change-Projekten hat sich in der Wirtschaft längst als Normalfall eingebürgert. Die Unternehmensberatung Mutaree ging nun in einer Befragung von 156 Führungskräften und 111 Fachkräften verschiedener Branchen den Ursachen nach. Das Fazit der Untersuchung: Alle am Change Beteiligten sind zumeist hoffnungslos überfordert. Veränderungsprozesse lassen die Arbeitsbelastung von Mitarbeitern der Erhebung zufolge um etwa 20 Prozent steigen, die der Führungskräfte sogar um 30 bis 50 Prozent. 86 Prozent der Manager beklagen eine hohe Arbeitsverdichtung, 76 Prozent leiden unter Zeitdruck und 75 Prozent müssen aufgrund von Change-Projekten Überstunden machen. Dabei empfinden 50 Prozent Unsicherheit durch fehlende Orientierung, 49 Prozent beklagen mangelnde Einflussmöglichkeiten und 40 Prozent fühlen sich einfach nur frustriert. Die Hälfte der befragten Fach- und Führungskräfte sieht hier auch keine absehbare Besserung - sie fürchtet, dass der Druck beibehalten wird.
Führungskräfte sind völlig überfordert, WiWo 30.6.17

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Achtsamkeit im Business rechnet sich 
Freitag, 7. Juli 2017 - Bewusstsein, Arbeit, Management
Der Achtsamkeits-Trend im Business hat längst in den großen Konzernen Fuß gefasst. Zu den Vorreitern gehört auch SAP. Peter Bostelmann, Director of SAP Global Mindfulness Practice, begann in den USA und inzwischen auch in Deutschland ein firmeninternes Achtsamkeitsprogramm aufzubauen, das die bei Google entwickelten Methoden "Search Inside Yourself" nutzt. 4.500 der 75.000 SAP-Mitarbeiter haben bereits an Kursen teilgenommen, 5.500 Kandidaten stehen auf der Warteliste. Für SAP lohnt sich das Engagement augenscheinlich. Eine interne Studie zeigt laut Bostelmann, dass die in Mindfulness geschulten Mitarbeiter seltener krank sind, engagierter, fokussierter und kreativer arbeiten und besser mit ihren Chefs zurechtkommen. "Die Rendite liegt bei 200 Prozent", so Bostelmann gegenüber der SZ. In seiner Arbeit wird er von 24 Trainern und 50 Botschaftern im Unternehmen unterstützt. Und längst fragen ihn auch Konzerne wie Thyssen-Krupp, Siemens und die Deutsche Telekom um Rat. Fünf der 30 Dax-Unternehmen haben ihn bereits angesprochen.
Ausatmen, SZ 27.6.17

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Der Stress der ständigen Erreichbarkeit 
Dienstag, 4. Juli 2017 - Psychologie, Studien, Arbeit, Management
Nach Feierabend und am Wochenende unverhofft für dienstliche Belange erreichbar sein zu sollen, schafft den meisten Menschen Stress. Forscher der Universität Freiburg und des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung München untersuchten nun im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums, welche Konstellationen hier als besonders störend empfunden werden. Für die Untersuchung wurden gut 200 Arbeitnehmer aus den IT-Bereichen fünf deutscher Unternehmen befragt. Sie sollten zunächst ihre Stimmung an einem Sonntagabend nach einem schönen Wochenende bewerten. Anschließend wurden ihnen mehrere Szenarien zur Bewertung vorgelegt: Der Chef ruft an, und möchte eine kurze Auskunft; er ruft an und verdonnert einen zu zwei Stunden Extraarbeit sofort; einmal wird für den Arbeitseinsatz ein Freizeitausgleich in Aussicht gestellt, das andere Mal nicht. Die kurze Unterbrechung des Wochenendes schlug den Probanden nur relativ gering auf die Stimmung. Der längere Arbeitseinsatz hingegen ließ sie in den Keller sausen - und zwar selbst bei jenen Arbeitnehmern, denen ein Freizeitausgleich geboten wurde. Besonders groß war das Stimmungstief bei jenen Angestellten, die am Arbeitsplatz nur geringe Flexibilisierungsmöglichkeiten haben. Doch auch jene, die flexibel arbeiten können und dabei auch Gestaltungsmöglichkeiten für ihre eigenen Interessen haben, werden unverhoffte Arbeitsaufträge zu Stimmungskillern. Die Wissenschaftler kommen zu dem Schluss, dass es vor allem das Überraschende ist, das den Stress auslöst. Ständige Erreichbarkeit bringt also unter der Hand per se einen gewissen Stresspegel mit sich - mit dem Menschen, wenn ihre übrigen Arbeitsbedingungen akzeptabel sind, etwas besser umgehen können als jene, die sich bei der Arbeit ohnehin schon stark bevormundet fühlen.
Wie schädlich ist der Anruf am Sonntagabend? FAZ 20.6.17

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