Umgang mit Krankheit im Job überdenken 
Dienstag, 16. Juni 2020 - Bewusstsein, Arbeit, Management
Die Wirtschaftswoche widmet sich einer Kolumne der Frage, warum es erst des Corona-Viruses bedurfte, bis einmal ernsthaft darüber gesprochen wird, warum wir im Arbeitsleben oft völlig nachlässig mit Ansteckungsrisiken umgehen. Erkältet zur Arbeit? Das war vor Corona eher eine Regel denn eine Ausnahme. Der WiWo-Beitrag dekliniert durch, wie wir gerade lernen, dass das Arbeiten auch bei Ansteckungsrisiken weitergehen kann - im Homeoffice, virtuell vernetzt. Und er schlägt vor, diese innerhalb weniger Wochen flächendeckend erlernte Praxis auch in Nach-Corona-Zeiten aufrechtzuerhalten. "Zuhause ist das neue anwesend", heißt es in dem Artikel - vorausgesetzt natürlich, dass Chefs dafür genügend Vertrauen aufbringen und auch Menschen nur dann daheim weiterarbeiten, wenn die Ansteckung anderer das Hauptproblem wäre und man ansonsten ziemlich fit ist.
Neue Kategorie „ansteckend“: arbeitsfähig, aber zu Hause, WiWo 3.6.20

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Mehr Resilienz und kollektive Intelligenz mit Achtsamkeit 
Mittwoch, 10. Juni 2020 - Bewusstsein, Studien, Arbeit, Management
In den letzten Wochen sind viele Artikel erschienen, in denen Achtsamkeit als Krisen-Tool gehyped wird. Dass Achtsamkeit nicht nur die Resilienz fördert, sondern auch zur kollektiven Intelligenz beiträgt, zeigt eine neue Untersuchung der Boston Consulting Group in Zusammenarbeit mit Awaris, einem globalen Netzwerk, das sich mit wissenschaftlich fundierten achtsamkeitsbasierten Interventionen beschäftigt. Untersucht wurden 31 Teams mit knapp 200 Personen in einem deutschen Automobilkonzern und einer politischen Organisation, die ein zehnwöchiges Achtsamkeits-Training durchliefen. Ein anschließender Test mit einem vom MIT Center for Collective Intelligence entwickelten Verfahren zeigte, dass in den Teams die kollektive Intelligenz durch das Training um 13 Prozent gestiegen war. Die Mitarbeiter konnten ihre eigenen Emotionen und die Befindlichkeit anderer besser wahrnehmen und so angemessener mit ihnen umgehen. Dadurch nahm auch der wahrgenommene Stress ab. Die gegenseitige Unterstützung trug zudem zu mehr Resilienz in den Teams bei. Die Boston Consulting Group hat das Thema Achtsamkeit längst intern zu einem kontinuierlichen Begleiter der Unternehmensberater gemacht und bietet über die hauseigene Mindfulness Community für inzwischen mehr als 1.000 Beschäftige tägliche Meditationen und regelmäßige Achtsamkeits-Trainings an.
Mit Mindfulness und kollektiver Intelligenz aus der Krise, haufe.de 2.6.20

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Diversität gibt der Performance einen Push 
Dienstag, 2. Juni 2020 - Studien, Arbeit, Management
In einer komplexen Welt braucht es komplexe Lösungen. Und die erreicht man wohl am besten, wenn man möglichst viele verschiedene Perspektiven bei der Ideenentwicklung einbringt. Das jedenfalls mag erklären, dass Unternehmen mit gemischten Führungsteams eine besonders gute wirtschaftliche Performance erreichen. Eine neue Untersuchung von McKinsey, für die 1.039 Unternehmen aus 15 Ländern betrachtet wurden inklusive aller Dax-Konzerne und 35 deutscher Mittelständler, zeigt: Firmen mit dem höchsten Frauenanteil in der obersten Führungsriege haben eine um 25 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit für überdurchschnittliche Profitabilität als jene, die kaum oder gar keine Frauen im Top-Management haben. Die Unternehmensberater machen in ihrer Einschätzung deutlich, dass Quotenfrauen hier nicht helfen, sondern dass es um die Einbeziehung einer breiten Basis unterschiedlicher Blickwinkel geht. Der Effekt, den die Untersuchung zutage bringt, hat sich übrigens in den vergangenen Jahren gesteigert. 2014 lag die höhere Wahrscheinlichkeit besserer Erfolge von gemischten Führungsteams noch bei 15 Prozent. Die Berater glauben, dass der größer werdende Effekt darin begründet ist, dass die Herausforderungen in der Unternehmenswelt immer vielfältiger werden und deshalb eine möglichst breite Erfahrungsbasis wesentlicher Teil von Erfolg ist.
Gemischte Führungsteams sind finanziell erfolgreicher, spiegel.de 19.5.20

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Weniger Selbstmorde im Shutdown 
Donnerstag, 28. Mai 2020 - Psychologie, Studien, Arbeit, Management
Wie stressig und belastend Menschen die Arbeitswelt empfinden, zeigt sich manchmal gerade dann, wenn diese Stressoren plötzlich wegfallen. In Japan beispielsweise ist die Selbstmordrate im April im Vergleich zum Vorjahresmonat um 20 Prozent gesunken. Ursprünglich war die Befürchtung, dass durch den Pandemie-Stress selbst und das temporärer Wegfallen vieler Hilfsangebote die psychischen Belastungen höher werden. Doch dies scheint, zumindest was das Empfinden extremer Ausweglosigkeit angeht, nicht der Fall zu sein. Die Menschen sind öfter zuhause bei ihren Familien und nicht so sehr durch die in Japan geradezu überbordende Leistungskultur betroffen, was zu Entspannungen zu führen scheint. Der verspätete Schulanfang könnte zusätzlich zum Rückgang der Selbstmorde beigetragen haben, denn in Japan leiden bereits viele Schüler unter Überforderung oder Mobbing. Hinzu kommt eine typische Eigenheit der japanischen Kultur - in Krisenzeiten versuchen sie stark zu sein für ihr Land. So konnten die Wissenschaftler auch im Jahr 2011, als ein Tsunami zur Reaktorkatastrophe in Fukushima führte, weniger Selbstmorde feststellen. Insgesamt ist es eindrücklich, wie sich durch die teils dramatischen Veränderungen im gewohnten Leben durch die Pandemie nun Stück für Stück zeigt, in welchen Bereichen ganze Kulturen und Gesellschaften sich über lange Zeit in dysfunktionalen Normalitäten eingerichtet haben. Die Frage ist, was wir aus diesen Erkenntnissen für eine bessere Zukunft lernen können.
Weniger Arbeit, mehr Familie, Freitag 18.5.20

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Die Arbeitswelt formiert sich neu 
Mittwoch, 27. Mai 2020 - Arbeit, Management
"Das Büroleben wird niemals mehr so sein wie früher", schreibt die Wirtschaftswoche in einem Artikel, der unter die Lupe nimmt, wie schnell sich durch die Corona-Pandemie einst als unabdingbar angesehene Arbeitsstrukturen wandeln. Noch wenigen Wochen im Home Office ziehen erste Unternehmen bereits Konsequenzen und stellen ihr Organisationsformen auf den Kopf. Das Großraumbüro beispielsweise beginnt bereits, aufgrund der Abstandsbeschränkungen zu sterben. Einige Firmen sind bereits dabei, ihre Arbeitsräume umzugestalten, um sie Pandemie-sicherer zu machen. Andere wiederum sind so angetan von der reibungslosen Zusammenarbeit der Mitarbeiter im Home Office, dass sie planen, diese aus der Not geborene Option in einen Normalzustand zu überführen. Die Mitarbeiter von Google oder Facebook etwa können bis zum Jahresende von Zuhause aus arbeiten. Eine Kommunikationsagentur aus Wales hat sich sogar entschlossen, künftig nur noch virtuell zu arbeiten und die eigenen Büroräume, die einen Großteil der Firmenkosten ausmachten, gekündigt. Bei Dell zeichnen sich zumindest Verschiebungen ab. Vor Corona arbeiteten hier etwa 30 Prozent der 165.000 Vollzeitkräfte virtuell, im Moment sind es 90 Prozent und für nach der Krise rechnet das Unternehmen damit, dass etwa die Hälfte der Mitarbeitenden kontinuierlich von Zuhause arbeiten wird. Es sind spannende Zeiten. Und sie werfen natürlich auch die Frage auf, wie sich die menschliche Dimension beim virtuellen Zusammenarbeiten so kultivieren lässt, dass sie der räumlichen Distanz nicht zum Opfer fällt.
Pandemie wird Büroleben neu formen, WiWo 16.5.20

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Positive Leadership entwickeln 
Dienstag, 26. Mai 2020 - Arbeit, Management
Wo viele Mitarbeiter im Home Office gelandet sind, wirft das auch die Führungsstrukturen in Unternehmen über den Haufen. In Zeiten von Corona zeigt sich, wo Unternehmensstrukturen schon lange Zeit porös waren. "In den Unternehmen fehlt es an Neugierde und Offenheit. Diese Eigenschaften wurden den Menschen in den vergangenen vier Jahrzehnten abtrainiert, sie sollten nur mehrheitlich das bestehende, erfolgreiche Geschäftsmodell fortschreiben", sagt etwa der Leadership-Professor Wolfgang Jenewein. Seiner Meinung liegt das daran, dass in vielen Firmen lange Zeit eine negative Leadership praktiziert wurde: "Der Fokus lag auf Fragen wie zum Beispiel: Wo können wir effizienter werden? Was läuft falsch? Wer ist für den Fehler verantwortlich? So haben wir in den letzten Jahren vielfach spaß-, sinn- und emotionsfreie Organisationen geschaffen." Er rät Führungskräften dazu, "eine neugierige, offene Haltung in ihren Organisationen aufzubauen" und die Sinndimension des gemeinsamen Handelns mehr in den Vordergrund zu rücken. Es helfe zu erklären, warum verschiedene Tätigkeiten wichtig sind und welche Bedeutung die jeweiligen Mitarbeitenden für das Unternehmen haben. Dazu gehöre auch, die zwischenmenschliche Dimension explizit zu adressieren, denn in Zeiten der virtuellen Zusammenarbeit müsse dieser tiefere Zusammenhalt bewusst gehalten werden.
"Gockelgehabe aus dem Büro weglassen", spiegel.de 15.5.20

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Eigeninitiative will gelernt sein 
Freitag, 22. Mai 2020 - Arbeit, Management
Neue Arbeitsmodelle waren schon vor Corona für viele ein Thema. Durch die Krise scheinen die Innovatoren, die schon seit Jahren mit alternativen Führungsmodellen experimentieren, nun bestätigt zu werden. Die Zeit sprach mit der Betterplace-Gründerin Joana Breidenbach, über das Zusammenspiel digitaler Innovationen und sozialer Ideen. Breidenbach schaffte ihren Führungsjob in ihrem Think Tank betterplace lab schon vor einigen Jahren ab. In ihren Projektteams werden die Führungsaufgaben sehr konkret vergeben und immer wieder aufs Neue. So ist es nicht ungewöhnlich, wenn eine Junior-Mitarbeiterin ein Projekt leitet und die einstige Chefin ihr zuarbeitet. "Wir machen alle gemeinsam die Jahresplanung und verhandeln unsere Gehälter untereinander. Jeder führt Bewerbungsgespräche und stellt neue Kollegen ein. Und vor allem kann jeder selbst bestimmen, an welchem Projekt er mitarbeiten will, wie viel und von wo", erklärt Breidenbach. Ihre Erfahrungen der letzten Jahre zeigen, dass dies ein Lernweg ist, der sich nicht theoretisch definieren lässt. "Es braucht Zeit. Unsere Gesellschaft ist nicht darauf angelegt, dass Menschen Eigeninitiative ergreifen. Denn das bedeutet nicht nur Freiheit, sondern auch Risiko. Die Kompetenz dazu muss man gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickeln. Dabei ist der Prozess der Persönlichkeitsbildung wichtiger als die konkrete Umstellung im Unternehmensaufbau. Anfangs wollten viele ständig die Kollegen im Team nach ihrer Meinung fragen und alles basisdemokratisch abstimmen, aber so kommt man nicht voran. Die Leute müssen wissen, was sie bewegt und was sie mit ihrer Idee erreichen wollen."
"Die Post-Corona-Welt kann menschlicher und nachhaltiger sein", zeit.de 13.5.20

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Warum Führungskräfte bedingungslos lieben sollten 
Mittwoch, 20. Mai 2020 - Bewusstsein, Arbeit, Management
Mit dem Achtsamkeits-Trend sind nicht nur populäre Verflachungen von Meditation verbunden. Die neue Offenheit in Unternehmen gegenüber der Bewusstseinsdimension fördert auch immer Programm zutage, die auf Tiefe setzen. Der Mediziner Ramaswami Balasubramaniam verbindet in seinen Trainings für Führungskräfte Spiritualität und Neurowissenschaft, ganz ohne Bypass. Einer seiner Tipps für Führungskräfte: "Üben Sie, bedingungslos zu lieben. Heutzutage ist alles eine Transaktion. Können wir eine oder zwei Stunden die Woche damit verbringen, anderen einen Dienst zu erweisen, ohne etwas zu erwarten - nicht mal Anerkennung? Emotionale Gesundheit bedeutet, Mitgefühl mit sich und anderen zu lernen." Meditation und Yoga sind für ihn selbstverständlicher Teil seiner Schulungen, aber er macht auch die Erfahrung, dass Führungskräfte viele konkrete Hilfestellungen brauchen, um sich in der Tiefe weiterzuentwickeln. "Sehr oft fehlt es den Personen an Vertrauen in ihre eigenen Kompetenzen. Gleichzeitig könne sie ihre Inkompetenzen nicht akzeptieren. Es herrscht eine große Angst vorm Scheitern. Ich versuche ihnen die Fähigkeit zu vermitteln, sich selbst anzunehmen. Ihnen zu versichern: Es ist okay zu scheitern, es ist okay verletzbar zu sein. Die beste Art mit Unsicherheit umzugehen ist, sie anzunehmen. Wenn ich eingestehe, was ich nicht weiß, öffne ich mich neuen Möglichkeiten. Das bedeutet auch, zu erkennen: Ich muss nicht für jedes Problem eine Lösung haben. Es gibt mir die Freiheit, die eigentliche Ursache zu finden. Ich kann dann andere mobilisieren, die helfen könnten", so Balasubramaniam.
Erleuchtete Spitze, spiegel.de 6.5.20

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