Von "schlechtem" Geld und guten Zwecken 
Montag, 22. Januar 2007 - Management
Die Moralfrage hat in den letzten Tagen die Stiftungswelt eingeholt. So stand die Stiftung von Bill und Melinda Gates kürzlich in der Kritik, weil bekannt wurde, dass das Vermögen der Stiftung zum Teil durch Investments in Konzerne gemehrt wird, deren Aktivitäten die "Tue Gutes"-Mentalität der Stifter konterkarieren. Im Portfolio der Stiftung finden sich beispielsweise Investments in BP, Exxon Mobil, Merck und Schering, die bereits wegen Ethikverstößen aufgefallen waren, oder - wie das Manager Magazin scharf formuliert: "Umweltverpester, Ausbeuter, Sozialsünder". Experten haben errechnet, dass rund 8,7 Milliarden Dollar des Stiftungsvermögens ethisch fragwürdig investiert sind. Das Beispiel macht sensibel für die andere Seite der sozialen Verantwortung, die - auch in vielen Unternehmen - noch nicht konsequent thematisiert wird. Denn was nutzt es unter dem Strich, wenn sich Firmen im Zuge eines wachsenden Bewusstseins für das Thema Corporate Social Responsibility engagieren, aber durch die Hintertür - im Zuge ihrer Geschäftsaktivitäten - entsprechende Konsequenz vermissen lassen?
"Schlechtes Geld schadet gutem Ruf", Manager Magazin 15.1.07

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Wie Manager von Dirigenten lernen können 
Freitag, 19. Januar 2007 - Management
Wenn ein Orchester eine große Sinfonie spielt, wird mancher Manager neidisch, denn das Maß an Harmonie und Kooperation auf der Bühne, das für eine gelungene Interpretation der Musik erforderlich ist, stellt sich in Unternehmen nur selten ein. Der Dirigent und Kommunikationsberater Christian Ganz rät Führungskräften, die Kommunikationsstrukturen eines Orchesters zu adaptieren. "Ein Dirigent, der nicht weiß, welche Interpretation einer Sinfonie er verwirklichen will, kann keinen Erfolg haben, Tritt er zu kumpelhaft oder zu liberal gegenüber seinen Musikern auf, wissen diese nicht, in welche Richtung es gehen soll. Ist er zu streng, verprellt er vor allem die Solisten, auf deren Interpretationen das ganze Orchester angewiesen ist", beschreibt das Handelsblatt den Ansatz von Ganz.
"Wie man ein Unternehmen zum Erfolg dirigiert", HB 12.1.07

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Fantasie der Mitarbeiter optimal nutzen 
Donnerstag, 18. Januar 2007 - Management
Effizienz gilt vielen Managern als höchstes Gut. Wer dabei ein wenig quer denkt, kann noch mehr rausholen. Der schottische Soundsystem-Hersteller Linn Products Ltd. hat beispielsweise das Fließbandprinzip auf den Kopf gestellt. Bei einem internen Test war aufgefallen, dass die Mitarbeiter die Geräte wesentlich schneller vollständig selbst zusammensetzen, als wenn die Produktion am Fließband in verschiedene Teilprozesse zerlegt wird. "Die Herausforderung besteht darin, die Fähigkeiten und die Fantasie der Mitarbeiter optimal zu nutzen. Wir haben unseren Produktionsprozess so umgestaltet, dass unsere Mitarbeiter nicht mehr dazu da sind, auf der untersten Stufe Maschinen zu füttern, sondern die Roboter sind umgekehrt dazu da, den Mitarbeitern zu dienen", sagt Unternemensgründer Ivor Tiefenbrun in einem Interview mit dem Manager Magazin. Positiver Effekt der Umstellung auf Einzelfertigung: Die Mitarbeiter fühlen sich für "ihr" Produkt rundum verantwortlich, Verbesserungen lassen sich leichter und schneller umsetzen und die Innovationsrate steigt.
"Raus aus der Fließband-Welt", Manager Magazin 16.1.07

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Unternehmerische Verantwortung und Spaß an der Arbeit 
Mittwoch, 17. Januar 2007 - Management
In einem Interview mit dem Handelsblatt äußert sich der IKEA-Gründer Ingvar Kamprad zu Themen wie unternehmerischer Verantwortung, langfristigen Marktstrategien und der Freude am Job. "Ich sehe für uns als Unternehmer ursächlich den Auftrag, soziale Verantwortung zu übernehmen", so Kamprad, der anhand der Unternehmensentwicklung von IKEA aufzeigt, dass die sehr erfolgreiche weltweite Expansion des schwedischen Möbelanbieters vor allem dem Mut zum Risiko und zu langfristigen Investitionsentscheidungen zu verdanken ist. Im Rückblick erscheinen Erfolge immer plausibel, so Kamprad, doch hätten viele heute sehr gewinnträchtige IKEA-Niederlassungen auch deutliche Durststrecken überwinden müssen. Das Credo des IKEA-Gründers: Investitionen müssen auf längere Sicht dem Unternehmen natürlich dienen, jedoch ohne akuten Zeitdruck. Der heute 80-Jährige hält immer noch engen Kontakt zum Unternehmen und besucht an rund 30 Tagen pro Jahr persönlich Niederlassungen. Dort legt er Wert darauf, dass alle Angestellten bis zu den Landeschefs einmal pro Jahr eine so genannte Frontwoche einlegen, um im direkten Kontakt mit den Kunden zu stehen. Kamprads Philosophie: "Arbeit soll allen Mitarbeitern Spaß bereiten. Ein Drittel des Lebens ist Arbeit. Ohne Lust und Spaß muss Arbeit doch die Hölle sein."
"Ohne Spaß muss Arbeit doch die Hölle sein", HB 15.1.07

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Lebenskunst und Nachhaltigkeit 
Dienstag, 16. Januar 2007 - Management
Der Philosoph Wilhelm Schmid erörtert in einem sehr interessanten Aufsatz die Frage, wie sich über die Philosophie ein innerer Bezug zum Thema Nachhaltigkeit herstellen lässt. Für ihn bedeutet Lebenskunst die Erweiterung der individuellen Perspektive auch auf gesellschaftliche und ökologische Aspekte, wobei dieser überindividuelle Blick letztlich auf einem inhärenten Klugheitsgebot basiert: "Denn ein Mensch schadet sich selbst am meisten, wenn er nur sich selbst im Blick hat. Er lebt nun mal in Zusammenhängen, die über ihn hinausgehen. Grundlegend für die Lebenskunst ist der Horizont des Denkens und Fühlens eines klugen Subjekts, das aus der Einsicht, dass es ein und derselbe Planet ist, der von verschiedenen Formen des Leben bewohnt wird, entscheidende Impulse bezieht." Nicht nur auf persönlicher, sondern auch auf wirtschaftlicher Ebene bedeutsam ist dabei die von Schmid festgestellte Verbindung von innerer und äußerer Integrität: "Grundlegend für die Arbeit an einer äußeren Integrität ist die innere Integrität des Selbst, seine Selbstdefinition als weites Selbst. Nur ich selbst kann die Werte festlegen, mit deren Hilfe Haltung und Verhalten zu orientieren sind ... Geleitet von diesem Selbstverständnis, übe ich mich als 'weites Selbst' darin, über die unmittelbare Umgebung ... hinauszublicken ... Die Möglichkeit, zwischen persönlicher und größerer Perspektive hin- und herzugehen, befördert die Reflexion, begründet einen überpersönlichen Standpunkt und schlägt die Brücke auch zu räumlich weit entfernten Individuen ..." Manager, die authentisch führen wollen, sollten also bei der eigenen Position und Befindlichkeit beginnen und diese in den Führungsprozess einbringen.
"Nachhaltig glücklich?" von Wilhelm Schmid

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Anderssein als Führungsprinzip 
Montag, 15. Januar 2007 - Management
Mut zu neuem Denken und das Durchbrechen bekannter Muster - wenn es nach dem Unternehmensberater Stefan Kaduk geht, sollten Manager sich davon verabschieden zu glauben, Unternehmen ließen sich auf der Basis rationaler Kriterien steuern. Er propagiert eine "Sowohl-als-auch-Führung", die mit einer verbindlichen Reflexion des eigenen Tuns beginnt: "Es geht nicht um ein oberflächliches Anderssein. ... Musterbrechen ist eine Frage der Haltung. ... Damit ist mehr gemeint als das Nachdenken über das Business - das ist Alltag. Hinzu kommt ein leiser Mut, der nichts mit Draufgängertum zu tun hat. Es geht um den Aufbau echter Beziehungen: zu sich selbst, zu den Mitarbeitern, zu den Kunden. Das ist eine bindung, die an die Wurzeln geht und die man nicht technokratisch managen kann."
"Erfolg durch Anderssein", SZ 29.12.06

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Nur jedes dritte Unternehmen macht seine Werte erlebbar 
Freitag, 12. Januar 2007 - Studien
Obwohl Wertediskussionen in Unternehmen Hochkonjunktur haben, ist die Lücke, die zwischen Theorie und Praxis klafft, enorm. Nur jedem dritten Unternehmen gelingt es gegenwärtig, seine Werte für die Mitarbeiter erlebbar zu gestalten, so das ernüchternde Ergebnis einer Umfrage der Agentur Ligalux in Zusammenarbeit mit dem Meinungsforschungsinstitut Forsa. Das Problem vieler Unternehmen: die Mitarbeiter können sich unter den kommunizierten Werten nichts vorstellen, die Werte existieren nur unausgesprochen und vage oder sind schlicht "irgendwo aufgeschrieben". So bleiben viele Ressourcen ungenutzt, denn andererseits gaben 76 Prozent der Befragten, die in Unternehmen mit einem definierten Werteprofil arbeiten, an, dass sie diese persönlich für wichtig halten.
Pressemitteilung Ligalux

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Coaching erobert die Führungsetagen 
Donnerstag, 11. Januar 2007 - Management
Immer mehr gestandene Führungskräfte greifen auf die Beratung externer Coaches zurück - und immer mehr Personalberatungen nehmen die persönliche Beratung in ihr Portfolio auf, so ein Bericht der Financial Times Deutschland. Die individuelle Begleitung wird beispielsweise in speziellen Management- und Führungssituationen nachgefragt oder bei der Bewältigung schwieriger Aufgaben. Manche Manager engagieren auch Strategieberater, mit denen sie, quasi als Sparringpartner, regelmäßig aktuelle Führungsfragen erläutern. Die anziehende Nachfrage hat gute Gründe, denn - so eine von der FTD zitierte Studie des Lore International Institute - die rechte Beratung zur rechten Zeit bringt nicht zuletzt den Unternehmen einiges. So habe ein Großkonzern in Folge eines Coachings von 200 Top-Managern bis zu 60 Millionen Dollar gespart.
"Manager, ärgere dich nicht", FTD 16.12.06

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