Kapital=Geist - Nachhaltigkeit fängt beim Denken an 
Montag, 19. Oktober 2009 - Bücher
Anthroposophisch orientierte Unternehmen machen seit Jahrzehnten vor, wie ein Wirtschaften aussehen kann, das sich an Nachhaltigkeit und Verantwortung orientiert. Ihr „Geheimnis“: Ihr wichtigstes Kapital ist ihr Geist. Sie folgen der tiefen inneren Überzeugung, dass der Markt auf den Menschen angewiesen ist – als schöpferischem Gestalter von Produkten und Beziehungen, die ihre Nachhaltigkeit nicht nur aus dem schonenden Umgang mit Ressourcen beziehen, sondern auch aus ihrer Ausrichtung an einem höheren Sinn wie dem Einklang von Mensch und Natur, sozialer Verbindlichkeit und einer Wertigkeit, die über den reinen Konsumnutzen hinausweist. In anthroposophischen Unternehmen ist der Mensch nicht Mittel zum Zweck – sei es als Mitarbeiter oder Kunde –, sondern das Ziel selbst. Die Währung Glaubwürdigkeit zahlt sich dabei für die Firmen auch finanziell aus, gehören sie doch zu den Gewinnern der gegenwärtigen Krise. So konnte die Bio-Supermarktkette Alnatura seinen Umsatz im vergangenen Jahr um 24 Prozent erhöhen, während die Bio-Branche insgesamt nur um zehn Prozent wuchs. Die GLS Bank verkündete im Juni 2009 gar ein Wachstum der Bilanzsumme um 35 Prozent. Die in „Kapital=Geist“ portraitierten zwölf Unternehmen, darunter nationale und internationale Größen wie die Drogeriekette dm, die Bio-Supermarkt-Kette Alnatura, der Arzneimittelhersteller Wala – dessen Naturkosmetikmarke Dr. Hauschka längst Hollywood erobert hat, der Anbieter von Naturbekleidung hessnatur oder die GLS Bank, zeigen, wie sich der anthroposophische Geist im Business manifestiert – unaufdringlich, aber in seinen Werten kompromisslos, materiell erfolgreich, aber nicht vom Kommerz getrieben. Ihre Produkte, aber auch ihre Führungsmodelle und Eigentumsverhältnisse weisen einen Innovationsgrad auf, der viele Fragen beantwortet, die erst durch die Krise ins öffentliche Bewusstsein gedrungen sind. Ein Buch für alle Unternehmer und an nachhaltigem Konsum Interessierten, die mehr wissen wollen über Unternehmensstrukturen, die nicht vom Kapitalmarkt abhängig sind, über nachhaltige Produktionsprozesse jenseits des Green Washings und über Mitarbeiterführung, die ohne Motivationsstrategien auskommt, weil menschliche Entfaltung ein Unternehmensziel ist. Ich kann das Buch nur wärmstens empfehlen, auch wenn man sich nicht direkt für Anthroposophie interessiert, denn viele der von den Unternehmen entwickelten Modelle haben in meinen Augen wirklich Vorbildcharakter für die gesamte Wirtschaft. Ganz nebenbei: Der Beitrag über die GLS Bank stammt aus meiner Feder.
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Schublade statt Hinschauen 
Freitag, 16. Oktober 2009 - Wissenschaft
Typentests haben im Personalwesen Hochkonjunktur. Sie versprechen Sicherheit bei der Musterung neuer Bewerber und gaukeln vor, dass jeder Mensch sich in eine Schublade stecken lässt. Wissenschaftlich haltbar sind sie hingegen selten. Experten sprechen von "Augenscheinvalidität". "Man kreuzt an, dass man impulsiv ist, bekommt als Ergebnis, dass man zur Impulsivität neigt, und ist beeindruckt von der Treffgenauigkeit", so die Financial Times Deutschland. Berater halten viele Tests als ungeeignet oder ihren Einsatz sogar als verantwortungslos - weil die Tests nicht geeignet seien, um menschliches Verhalten zu beschreiben, aber auch, weil sie Menschen einen Stempel aufdrücken und sich diese Einschätzungen nur schwer wieder revidieren lassen. Auch wer Tests alleine aus Gründen der Selbsterkenntnis macht, schießt sich leicht ins Knie - nimmt man ihre Ergebnisse zu ernst, macht man selbst die Schublade auf. Menschen sind nun einmal komplex. Da lohnt es, einfach genauer hinzuschauen ...
Typentests: Beliebt, aber umstritten, FTD 2.10.2009

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Überschätzt, überfordert, überrumpelt 
Donnerstag, 15. Oktober 2009 - Management
Führungskräfte-Kegeln ist längst ein Volkssport und die durchschnittliche Verweildauer eines Vorstandsvorsitzenden auf inzwischen 4,7 Jahre gesunken. Der hektische Austausch von Führungspersonal beschleunigt nur eines - den Niedergang von Unternehmen, meint SZ-Autorin Dagmar Deckstein. Die SPD verschliss in 22 Jahren neun Vorsitzende. Geholfen hat ihr das nicht. Arcandor musste in zehn Jahren fünf Führungswechsel über sich ergehen lassen. Ergebnis? Negativ! Wie beschaulich geht es hingegen bei den "Hidden Champions" zu, den weithin unbekannten Weltmarktführern des 21. Jahrhunderts. Hier wirkt ein Vorstand im Schnitt 20 Jahre, bei den vor 1945 gegründeten Firmen sogar 24 Jahre. Die Traditionsfirma Bosch beispielsweise kommt nach 123 Jahren ihres Bestehens gerade einmal auf Chef Nummer sechs. "Beständigkeit, Kontinuität, langfristige Orientierung scheint hyperventilierender Renditejagd allemal überlegen", so Deckstein.
Die Wegwerfmanager, SZ 5.10.2009

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Gute Führungskräfte schaffen es, Irrtümer zuzugeben 
Mittwoch, 14. Oktober 2009 - Management
Irren ist menschlich - doch für viele Manager scheint diese Weisheit aus dem Volksmund nicht zu gelten, setzen sie doch alles daran, als unfehlbar zu erscheinen. Ein Fehler, meint Rosabeth Moss Kanter, Professorin an der Harvard Business School. Fehler einzugestehen, schaffe nämlich nicht nur Vertrauen, sondern eröffne auch die Chance, sich in eine neue, bessere Richtung zu bewegen. "Wenn eine Führungskraft nicht im richtigen Moment zugibt, sich geirrt zu haben, kann sie niemals einen Fehler korrigieren, nicht die Richtung ändern und wieder Erfolge erzielen. Die Folgen werden umso schwerwiegender, je länger ein Manager seinen Irrtum leugnet", so Moss Kanter. Die Harvard-Professorin kritisiert, dass Erfolg leicht arrogant mache und viele Mächtige in den Glauben verfielen, das, was für "normale" Menschen gelte, habe für sie keine Gültigkeit. Dieses Denken ist ein Garant für Schwierigkeiten, weil Führungskräfte dann ihre Macht nutzen, um Kritik zu unterdrücken. Fehler werden so verheimlicht und ein positiver Wandel ist unmöglich. Wer sich bisweilen traut, ein "Ich habe mich geirrt" über die Lippen zu bringen, kann hingegen die Karten neu mischen. "Die besten Führungskräfte begegnen dem Risiko, falsch zu liegen, indem sie sich mit Menschen umgeben, die klüger sind als sie selbst - zumindest in einigen Bereichen. Sie fördern Diskussionen, gewichten die Fakten, hören auf Argumente und entscheiden dann besser informiert und weniger im eigenen Interesse", so der Rat der Management-Expertin.
"Ich habe mich geirrt", Harvard Business Manager 5.10.2009

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Die gläserne Decke im Management 
Dienstag, 13. Oktober 2009 - Studien
Der magere Anteil von Frauen in Führungspositionen bildet immer wieder den Aufhänger für Studien, die der Frage nachgehen, was weibliche Mitarbeiter am Aufstieg hindert. Der Soziologe Carsten Wippermann kommt in einer Studie, für die 500 Männer und Frauen in Führungspositionen in privatwirtschaftlichen Unternehmen in Deutschland befragt und 30 Tiefeninterviews mit Männern geführt wurden, zu dem Schluss, dass die Aufgeschlossenheit gegenüber Frauen im Top-Management eher einer "gender political correctness" folgt. Mit ihren verinnerlichten Einstellungsmustern ziehen Männer jedoch eine Glasdecke, durch die die ambitionierten Managerinnen nur selten stoßen können. Wipperman sieht drei unter männlichen Führenden verbreitete Typen, die alle dem Aufstieg von Frauen nicht förderlich sind. Der konservative Typus zeichnet sich durch eine "kulturelle und funktionale Ablehnung von Frauen qua Geschlecht" aus: Frauen als Irritation sind im inner circle schlicht unerwünscht. Der emanzipierte Typus schätzt die Authentizität von Frauen, geht jedoch davon aus, dass weibliche Führungskräfte gegen die männlichen Machtrituale hilflos seien - zeigen Frauen die hier notwendige Härte, wird ihnen die weibliche Authentizität abgesprochen. Die radikal individualistische Typus hingegen geht davon aus, dass das Geschlecht im Management keine Rolle spielt, allein es gebe nicht genügend Frauen, die den Anforderungen entsprechen. Ein Teufelskreis, aus dem es kein Entrinnen zu geben scheint. Entsprechend pessimistisch fallen die Einschätzungen der Befragten im Hinblick auf die Aufstiegsmöglichkeiten von Managerinnen in der Zukunft aus. Nur 26 Prozent der Frauen und 29 Prozent der Männer glauben daran.
"Die Männer sind die Hüter der gläsernen Decke", Die Zeit 29.9.2009

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Teams sind produktiver: Nicht zu Ende gedacht ... 
Montag, 12. Oktober 2009 - Arbeit
Die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung beschreit den "Unsinn des Home Office", da verschiedene wissenschaftliche Studien den Eindruck erhärten, dass Mitarbeiter in Teams produktiver sind. Der Beitrag führt zwei Studien an, in denen sich zeigte, dass in Gruppen mit Mitarbeitern unterschiedlicher Leistungsfähigkeit der Kontrolldruck der Gruppe dazu führt, dass die schlechter performenden Mitarbeiter ihre Arbeitsleistung steigern, um zumindest ansatzweise mit den Hochperformern mitzuhalten. Alleine die Settings der Studien zeigen jedoch bereits, dass dieser Zusammenhang längst nicht für alle Kontexte gelten muss. Einmal wurden Studenten untersucht, die Briefe kuvertieren, ein anderes Mal wurde die Effizienz von Kassiererinnen betrachtet. In beiden Studien zeigte sich, dass langsamere Mitarbeiter dann schneller arbeiteten, wenn sie in einer Gruppe mit besseren Mitarbeitern arbeiten mussten, während sie alleine und unbeaufsichtigt ihrer Arbeit weniger schnell nachgingen. Die Forscher führen die Leistungssteigerung auf den Druck innerhalb der Gruppe zurück - die Langsameren bemühen sich gewissermaßen mehr, weil sie unter direkter Aufsicht und Kontrolle stehen. Daraus zu schließen, dass das Home Office der Produktivität schadet, ist meiner Meinung jedoch wenig gerechtfertigt. Ein wichtiger Punkt: Die in beiden Studien untersuchten konkreten Tätigkeiten waren manueller Natur. Durch positives Beispiel lassen sich manuelle Fähigkeiten recht schnell verbessern, wenngleich auch hier nur in einem bestimmten Maß, das der grundsätzlichen Leistungsfähigkeit des Einzelnen geschuldet ist. Überspitzt formuliert: Ein Hinkender kann noch so oft mit einem Marathonläufer trainieren, seine Möglichkeiten zur Leistungssteigerung sind dennoch begrenzt. Ein zweiter Punkt: Mitarbeiter, die im Home Office arbeiten, stehen ebenfalls unter hohem Druck, da sie ihrem Arbeitgeber gegenüber stets beweisen müssen, dass sie in der Zeit, in der sie nicht unter Aufsicht stehen, mindestens ebenso produktiv sind. Täten sie das nicht, wäre ihre Sonderposition schnell dahin. Hinzu kommt: Bei viel komplexeren Tätigkeiten spielen neben der äußeren Kontrolle viele weitere Faktoren eine Rolle. Die Abgeschiedenheit des Home Office kann äußere Störungen reduzieren und damit die Konzentration und in Folge die Effizienz verbessern. Die Vorbildfunktion von Hochperformern ist in diesem Feld als eher eingeschränkt zu beurteilen, denn hohe Leistungsimpulse von außen können allenfalls einen geringen Beitrag leisten zur Verbesserung komplexer Fähigkeiten bei Leistungsschwächeren. Last but not least: Unternehmen, die sich allein auf die extrinsische Motivation, in diesem Fall Druck von außen, verlassen, haben immer ein Problem: Sie brauchen permanente Kontrolle. Und die ist alles andere als dazu geneigt, kreative Potenziale freizusetzen. Weiter gedacht: Wer unter steter Kontrolle im Akkord Briefe kuvertiert, wird niemals auf die Idee kommen, eine Kuvertiermaschine zu erfinden, die den Job noch viel schneller bewältigen kann.
Der Unsinn des Home Office, FAs 27.9.2009

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Angriff oder Flucht - beides hilft in komplexen Situationen wenig 
Freitag, 9. Oktober 2009 - Management
Stress ist "einer der großen Mürbemacher und Fehlsteuerer unserer Zeit", sagt der schweizer Psychotherapeut und Fachmann für Stress- und Ressourcenmanagement Prof. Urs Peter Lattmann. Innere Unruhe beeinträchtige die Konzentration und damit das Vermögen, zwischen Wichtigem und Unwichtigem zu unterscheiden. Innere Ruhe hingegen ermögliche das gerade zur Krisenbewältigung notwendige konzentrierte Denken und Handeln. Gerald Hüther, Leiter der Zentralstelle für Neurobiologische Präventionsforschung der Universitäten Göttigen und Mannheim/Heidelberg bringt die Folgen, die die vor allem bei Managern immer weiter verbreitete Getriebenheit hat, noch deutlicher auf den Punkt: "Wenn im Oberstübchen, dem frontalen Cortex, die Erregung zu groß wird und alle Sicherungen durchbrennen, übernehmen die archaischen Notfallprogramme aus den tieferliegenden Hirnbereichen das Kommando." Dann bleiben nur noch zwei Verhaltensalternativen: Angriff oder Flucht - und beide taugen wenig, wenn es darum geht, Probleme wirklich zu lösen. Hüther empfiehlt hingegen ruhiges Nachdenken, Einfühlungsvermögen und Umsicht.
In der Ruhe liegt die Kraft, SZ 20.9.2009

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Integrität im Top-Management? Fehlanzeige ... 
Donnerstag, 8. Oktober 2009 - Studien
Eine Studie des Swiss Institute for Business Intelligence unter Dax- und MDax-Unternehmen liefert Belege für die eigentlichen Krisen hinter der Wirtschafts- und Finanzkrise. Nur die Hälfte der deutschen Manager trage beispielsweise die Vision ihrer Firma. In den Unternehmen herrscht Chaos statt Führung, denn bei 44 Prozent der Manager sind Aufgaben, Entscheidungskompetenzen und Verantwortungen nicht klar geregelt. 73 Prozent der Befragten vermissen darüber hinaus die Integrität der obersten Führungsebene. Und es geht noch weiter: Die Management-Berater attestieren 66 Prozent der Manager eine Verlierermentalität - sie beschäftigten sich mehr mit Jammern und Schuldzuweisungen als mit konstruktiver Problemlösung. Nur 53 Prozent der Führungskräfte gelinge es, in Konfliktfällen Win-Win-Situationen herbeizuführen, was unter dem Strich bedeute, dass in knapp der Hälfte aller Fälle die Mitarbeiter auf der Strecke blieben. 40 Prozent der Manager stufen die innerbetriebliche Zusammenarbeit als unbefriedigend ein und sprechen von schmerzhaften Effizienzverlusten. Die Management-Berater sehen genau hier einen wichtigen unausgeschöpften Wettbewerbsvorteil, denn in umkämpften Märkten sei das Problem meist nicht der Konkurrent, sondern der Feind im eigenen Haus.
Pressemitteilung zur Studie vom 14.9.2009

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