Der Bezug zu etwas Größerem 
Donnerstag, 28. Januar 2016 - Management
Im Harvard Business Manager beschreibt der ehemalige SAP-Manager Dirk Dobiey, wie er ein Projekt, das drei Mal vor dem Aus stand, über mehrere Jahre hinweg letztlich doch noch zum Erfolg führte. Der HBM führt das Fallbeispiel unter dem Thema Fehlerkultur und der Artikel selbst beschäftigt sich auch größtenteils mit den Auf und Abs, die durch teils äußere, teils innere Widrigkeiten nur eine Richtung zu kennen scheinen, das Scheitern. Doch gerade am Ende des Artikels wird eines deutlich - es ist nicht der Blick auf die Dinge, die Erfolge zu verhindern scheinen, und der Versuch, diese in den Griff zu bekommen, die zu einem Gelingen führen. Nein, die Kraft, die Dobieys Projekt letztlich trug, war eine andere. Der Manager spricht beispielsweise von einer Haltung der Transzendenz, die die Projektmitglieder einte - die Fähigkeit, sich gemeinsam auf etwas Größeres auszurichten und dieser Vision Partikularinteressen unterzuordnen. Auch erwähnt er die "unbändige Neugier", die alle Mitwirkenden immer wieder veranlasste, herausfinden zu wollen, welcher Art die erwarteten Lösungen tatsächlich sein sollen. Sie hielten nicht an Ideen fest, sondern eruierten in unzähligen Gesprächen, was der, man könnte fast sagen innere, Wert der Aufgabe ist, wie ihre Bewältigung dem Unternehmen dient. Ein weiterer Punkt: Leidenschaft! Die Mitglieder des Projektteams waren durch und durch inspiriert, weil sie alle spüren konnten, dass ein möglicher Erfolg wirklich bedeutsam sein kann. Viele Businessprozesse, vor allem in großen Organisationen, scheinen gewöhnlich der natürlichen Tendenz zu unterliegen, vergleichsweise schnell in Kleinteiligkeiten zu ersticken - seien es Abteilungsinteressen, die Großmachtphantasien von Vorgesetzten oder die sich stetig wandelnden Prioritäten bei der Vergabe von Mitteln. In Dobieys Fall war hingegen eine vielleicht mystische Kraft am Wirken. Menschen gelang es, sich mit etwas zu verbinden, dass einen inhärenten Sinn erkennen ließ. Und Sinnhaftigkeit hat nicht nur etwas sehr inspirierendes, sie scheint, wenn sie von Menschen absichtsvoll getragen wird, auch eine sich selbst entfaltende Wachstumskraft mit sich zu bringen.
Auch wer dreimal scheitert, muss nicht aufgeben, HBM 14.1.16

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Autorität braucht die richtige Haltung 
Donnerstag, 21. Januar 2016 - Management
Führungsmodelle alter Schule sind zunehmend am Erodieren, denn mit den alten Top-Down-Konstruktionen, die vor allem von einer Amts- oder Funktionsautorität getragen werden, können vor allem die jungen Generationen immer weniger anfangen. "Autorität entsteht heute anders als bislang. Über viele Jahrhunderte galt: Wer die Macht aufgrund seiner Position hat, konnte seine Funktionsautorität ausleben. Doch so etwas wie Funktionsautorität gibt es heute kaum noch. Der Verlust der Führungsautorität ist offenkundig und für die Vorgesetzten eine schmerzhafte, tabuisierte Realität. Heute brauchen Führungskräfte daher oft einen unverhältnismäßig hohen Kraftaufwand und müssen Druck ausüben, um überhaupt einigermaßen akzeptable Resultate vorweisen zu können. Das ist nicht effizient. Daher brauchen wir eine neue Form der Autorität", erklärt der Arbeitswissenschaftler Frank Baumann-Habersack in einem Interview mit Zeit online. Er weist darauf, dass Führungskräfte heute vor der Herausforderung stehen, den Einstellungswandel, der sich immer deutlicher vollzieht, aufzugreifen und sich ihre Autorität aktiv anzueignen: "Wir müssen erkennen, dass sich in unserer Gesellschaft die Einstellungen zur Führung gewandelt haben. Und das in allen Lebensbereichen. Die Digitalisierung mit ihren Möglichkeiten an Teilhabe, Transparenz und Mitbestimmung haben diesen Veränderungsprozess drastisch beschleunigt. Dies hat dazu geführt, dass niemand mehr allein aufgrund seiner Führungsposition respektiert wird. Vorgesetzte müssen sich heute schon den Respekt erst "verdienen" – über die Art, wie sie die Beziehung zu ihren Mitarbeitern gestalten. Dafür reichen keine Führungstools und -trainings, sondern es bedarf eines grundlegenden Wandels der Führungshaltung."
"Niemand wird für seine Führungsposition respektiert", Zeit online 11.1.16

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Übergriffige Businesssekten 
Dienstag, 12. Januar 2016 - Management
In einem Interview mit der Welt kritisiert der Management-Guru Reinhard Sprenger, dass Mitarbeiter in Unternehmen immer mehr zu Marionetten werden. Vor dem Hintergrund der jüngsten Unternehmensskandale betrachtet er eine wahrnehmbare zunehmende Vereinnahmung der Mitarbeiter mit Sorge: "Man versteht das moderne Unternehmen in moralphilosophischer Hinsicht nur, wenn man seine institutionelle Distanzlosigkeit begreift. Wenn man sieht, wie Unternehmen die Menschen vereinnahmen, überwachen und bevormunden. Viele Institutionen klingen dabei vernünftig, fast menschenfreundlich. Denken Sie z. B. an Mitarbeiterbefragungen, Ethikseminare oder die Gesundheitsförderung. Aber in ihren Konsequenzen sind sie übergriffig, sie infantilisieren, therapeutisieren. Oft denke ich an 'betreutes Arbeiten'. Jedenfalls sind in den letzten Jahrzehnten mehr Distanzen und Freiräume verschüttet worden, als sich mit menschlichem Anstand vereinbaren lässt. Vor allem in Silicon-Valley-Firmen gehe es längst um eine "Totalinklusion" der Beschäftigten. "Es sind Businesssekten. Sie wollen den ganzen Menschen, sie wollen Hand, Hirn und Herz. Und das 24/7, ohne Trennung von Privat- und Berufsleben. Darunter wird man eindimensional, ist umgeben von ähnlichen Menschen, die die eigene Wirklichkeitskonstruktion bestätigen. Außerdem verkümmern unsere selbsthelferischen Kräfte bei so viel Fürsorge, die Überzeugung unserer Selbstwirksamkeit. Und das spiegelt durchaus gesamtgesellschaftliche Tendenzen. Wir sind gerade dabei, unsere Freiheit einem Optimierungstraum zu opfern, aus dem wir vielleicht nicht mehr erwachen werden", so Sprenger. Der Management-Vordenker plädiert dafür, Begriffe wie "Erwachsensein" wieder ernst zu nehmen und Eigenverantwortung zu fördern. Dies setze voraus, dass Schulen weniger "neugierfeindlich" seien und sich nicht darauf beschränken, Humankapital zu produzieren.
Wir sind alles Marionetten des Managerschnickschnacks, Welt 19.12.15

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Agile Führung braucht Wandel und Werte 
Mittwoch, 16. Dezember 2015 - Management
In einem Beitrag für den Harvard Business Manager stellt Joachim Seibert, Mitgründer des Internetdienstleisters Seibert Media, dar, wie sich die Unternehmensorganisation flexibilisieren lässt. Mit der Methode Scrum, die vor allem in der IT-Welt verbreitet ist, brachte das Unternehmen die Projektarbeit der Softwareentwicklungsteams auf Vordermann - unter anderem durch die Entwicklung von Taskboards, Stand-up-Meetings, so dass Feedbackprozesse beschleunigt wurden und mehr Transparenz möglich wurde. Im Zuge dieses Öffnungsprozesses, der immer stärker Eigenverantwortlichkeiten stärkte, zeige sich auch, dass das Werteset, das Scrum beinhaltet - Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut - eine wesentliche Säule der Selbstorganisation darstellt. Eine, die die Unternehmensgründer auch mti der Notwendigkeit weiterer Veränderungen konfrontierte. "Unser Anliegen ist es, gemeinsam mit der Belegschaft, den organisatorischen Rahmen so weiterzuentwickeln, dass er optimale Bedingungen für unsere autonom agierenden Teams bietet. In diesem Prozess haben wir gemeinsam schon einiges erreicht. Beispiele dafür sind die Abschaffung der individuellen Zielvereinbarungen, die Einführung von Mentorenteams für jeden Mitarbeiter statt klassischer Vorgesetzter, die Angleichung und Anhebung der Urlaubstage für alle und das gemeinsame Erarbeiten einer uns alle verbindenden und von allen getragenen Vision", erlärt Seibert. Für die Firmengründer war es eine Lernerfahrung, zu erkennen, in welchen Prozessen sie selbst noch die oberste Entscheidungsbefugnis wahrnehmen sollten und welche Aspekte eher ans Team delegiert werden. "Gleichzeitig führt unsere Art der Unternehmensführung aber auch dazu, dass jeder Konflikt zwangsläufig ans Tageslicht kommt, gemeinsam diskutiert werden will und wir daraus einen Verbesserungsvorschlag erarbeiten müssen. Ich bin überzeugt davon, dass diese Konflikte in anderen Unternehmen ebenfalls existieren, dort aber einfach durch autoritäre Führung und fehlende Transparenz nicht so stark ans Tageslicht kommen", so Seibert.
Überzeugt von selbst organisierten Teams, HBM 8.12.15

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Wie Firmen kontinuierlicher Veränderung standhalten 
Montag, 7. Dezember 2015 - Management
Die alltägliche Komplexität wie auch der permanente Veränderungsdruck halten Unternehmen in Atem. Hierarchische Organisationsformen stoßen hier schnell an ihre Grenzen. In einem Interview mit Claudia Dietze, Mitbegründerin der Softwareentwicklungsschmiede freiheit.com, zeigt die Zeit, wie das Führungskonzept Holacracy hier neue Mobilität ins Spiel bringt. Das Managementsystem strukturiert Führung durch Rollenkonzepte. "Holacracy bedeutet, dass Entscheidungen dort gefällt werden, wo die eigentliche Arbeit erbracht wird. Bei diesem Konzept ist die Autorität an die Rolle gebunden. Wer die Rolle letztendlich ausfüllt, kann sich jederzeit ändern. Die Rollen sind sogenannten Circles zugeordnet. Jede Person kann in einem Unternehmen mehrere Rollen ausüben und daher auch zu mehreren Circles gehören. Es gibt keine Abteilungen, Vorgesetzten oder anderen hierarchischen Funktionen mehr", erklärt Dietze. Das bringt notwendige Entscheidungsprozesse näher an das, was getan werden muss, bezieht die Kompetenz der Beteiligten besser ein und macht Führungsaufgaben flexibler und schneller. Permanente Veränderung wird so schrittweise möglich, da die Mitarbeiter die Chance haben, direkt in ihrem Tätigkeitsbereich immer wieder Justierungen vorzunehmen. Holacracy hat aber auch eine weitere Dimension. "Zudem haben sich die Ziele und Vorstellungen der Menschen verändert: Es geht nicht mehr einfach nur darum, eine Arbeit zu finden, mit der man irgendwie Geld verdient und Karriere machen kann. Die jüngere Generation sucht nach einem Sinn, die Jüngeren wollen Verantwortung übernehmen und selbst etwas bewegen. Um dieses Potenzial zu heben, braucht es neue Organisationsformen. Und nur wer diese beherrscht, wird beim Kampf um die Talente in Zukunft mithalten können", so Dietze.
"So kommen Mitarbeiter aus der Hierarchie heraus", Zeit 4.12.15

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Mitarbeiter glücklich machen 
Mittwoch, 2. Dezember 2015 - Management
Kazuo Inamori gehört wohl zu den erfolgreichsten japanischen Geschäftsmännern. Er baute den Elektronikkonzern Kyocera auf, den Telekomkonzern KDDI und rettete 2010 Japan Airlines vor dem Bankrott. Der heute 83-Jährige setzt dabei unter anderem auf buddhistische Tugenden. "Wer Eier möchte, muss für die Hennen sorgen. Schikaniert oder tötet man die Henne, wird das nicht funktionieren", sagt Inamori. Als er bei Japan Airlines die Führung übernahm, händigte er den Mitarbeitern ein Büchlein mit seinen Philosophien aus. Er erklärte ihnen die gesellschaftliche Bedeutung ihrer Arbeit und verwies auf buddhistische Prinzipien wie Bescheidenheit und das Richtige zu tun. "Konzernleiter sollten danach streben, alle ihre Angestellten glücklich zu machen, sowohl materiell als auch intellektuell", sagt Inamori. Glück wird dabei allerdings nicht im westlichen Sinne als Wellness-Haltung gesehen. Das buddhistische Konzept "shojin" etwa zielt darauf ab, die Seele durch Hingabe an eine Aufgabe zu erheben - ein Ansatz, der im spirituellen Kontext sicherlich zu einer öffnenden Kraft wird, in kapitalistischen Systemen allerdings auch Gefahren birgt, denn die Selbstausbeutung im Dienste anderer ist hier oft recht nah. So wird Inamori in der japanischen Investment-Welt für seine Haltung auch kritisiert, denn manche Investmentgesellschaft findet bereits, dass seine Firmen mehr Gelder an die Investoren ausschütten sollten. Solange der Chef selbst am Ruder ist und seine Haltung mit entsprechenden Taten unterlegt, funktioniert sein Modell. Ohne diese Haltung taugt der Ansatz hingegen auch perfekt als Basis typisch kapitalistischer Ausbeutungsdenke.
Die Business-Weisheiten des Buddha-Priesters, HB 21.11.15

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Menschlichkeit im Betrieb braucht besondere Bewusstheit 
Montag, 30. November 2015 - Management
Ein Beitrag im Harvard Business Manager wirft einen Blick darauf, wie schwierig es ist, Führungskulturen zu verändern und im Versuch, mehr Menschlichkeit in die Beziehungen innerhalb von Organisationen zu bringen, nicht das Gegenteil zu bewirken. Agilität ist ein Stichwort, das immer mehr Firmen bewegt, und sie versuchen, ihre alten Top-Down-Strukturen um Momente des Miteinanders zu erweitern. Wenn statt dem Chef aber ganze Teams einander Feedbacks geben, Vertrauensarbeitszeit mit Leistungszielen verknüpft wird oder Urlaubstage zwar nicht mehr gezählt werden, wohl aber die individuelle Performance, verschiebt sich die einstige Kontrole von oben schlicht in die Breite. Leistungsdruck kommt dann von den Kollegen - oder auch von einem selbst, denn die äußeren Vorgaben bestehen ja nach wie vor. Das "richtige Maß" herauszufinden, zu erkennen, wie Neuerungen wirken und sensibel dafür zu sein, wenn sie sich in ihr Gegenteil verkehren - das scheint zur Kernaufgabe agiler Führung zu werden.
Behandelt Mitarbeiter endlich wie Menschen, HBM 5.11.15

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Im Business mehr Demokratie wagen 
Donnerstag, 12. November 2015 - Management
Thomas Sattelberger, als ehemaliger Telekom-Personalchef bekannt für markige Aussagen, plädiert in einem Interview mit der Zeit für eine verstärkte Demokratisierung unternehmerischer Prozesse. "Demokratische Unternehmen experimentieren mit Führung. Sie geben ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, Unternehmensentwicklungen zu debattieren, zu beeinflussen und mitzuentscheiden. Sie achten gemeinsam mit den Mitarbeitern darauf, dass die Belastungen bei der Arbeit ausbalanciert werden. Und dass das Erwirtschaftete gerecht verteilt wird. Mitarbeiter haben also deutlich mehr Mitspracherecht und Freiheit als in klassisch top-down organisierten Unternehmen. Manche jungen Unternehmen sind sogar mitarbeitergeführt", so der Personalexperte. Eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiter sei die Basis für die Innovationsfähigkeit von Firmen. Mehr Mitbestimmung in der Unternehmensführung verlange von Firmen, echte Experimentierfelder in der realen Arbeitswelt zu schaffen und die Fähigkeit zur Selbstreflexion: "Dazu gehört auch der Mut, scheitern zu können. Und weil die Arbeitswelt nicht von oben demokratisiert werden kann, müssen die Mitarbeiter zu Beteiligten werden. Das heißt: Sie müssen sich einbringen und auch einbringen wollen."
"Unternehmen müssen demokratischer werden", Zeit online 2.11.15

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