BMW schaltet einfach mal ab 
Donnerstag, 27. Februar 2014 - Management
Die sich im Business ausbreitende ständige Erreichbarkeit mit E-Mails via Smartphone rund um die Uhr lässt immer mehr Unternehmen darüber nachdenken, wie sie ihre Mitarbeiter vor dieser Art der Rund-um-die-Uhr-Präsenz schützen können, um die Work-Life-Balance aufrechtzuerhalten. Jüngstes Beispiel ist der Automobilkonzern BMW, der in einer Betriebsvereinbarung einem Teil der Mitarbeiterschaft ein Recht auf Unerreichbarkeit nach Feierabend zugesteht. Die Vereinbarung sieht vor, dass außerhalb der regulären Arbeitszeit geleistete Arbeit wie das Beantworten von E-Mails nach Dienstschluss künftig angerechnet wird, so dass Überstunden geltend gemacht werden können. Darüber hinaus können die Mitarbeiter, überwiegend Angestellte aus der Verwaltung, der Entwicklung und anderen Abteilungen, mit ihren Vorgesetzten Zeiten bestimmen, in denen sie grundsätzlich nicht erreichbar sein möchten. Die Vereinbarung wurde an allen deutschen Standorten in Kraft gesetzt und gilt für etwa die Hälfte der 79.000 Konzern-Mitarbeiter.
BMW-Mitarbeiter haben jetzt Recht auf Unerreichbarkeit, SZ 16.2.14


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Manager demokratisch wählen 
Freitag, 21. Februar 2014 - Management
Haufe-umantis, ein Anbieter für Personalmanagement-Software mit 120 Mitarbeitern, hat ein Experiment gewagt: Die Führungskräfte des Unternehmens werden nicht mehr vom Chef ernannt, sondern von den Mitarbeitern gewählt. Bei der ersten Wahl stellten sich 25 Kandidaten dem Voting, bei dem 21 Positionen zu besetzen waren. Die Mitarbeiter konnten auf anonymisierten Stimmzetteln ihre bisherigen Chefs bestätigen oder abwählen sowie ihre Empfehlungen und Erwartungen vermerken. Nur Führungskräfte mit einer Zustimmung von mehr als 50 Prozent wurden in ihre Positionen gewählt bzw. darin bestätigt. Beim ersten voting wurden insgesamt elf Chefs bestätigt, sieben neue Mitarbeiter ins Management befördert und drei Stellen extern neu besetzt. Eine Führungskraft wurde abgewählt. CEO Marc Stoffel, Initiator des Vorstoßes, möchte mit dem neuen demokratischen Prozess die Kritikkultur im Unternehmen fördern und Mitarbeiter stärker in notwendige Entscheidungsprozesse einbinden.
Wenn Chefs gewählt werden, WiWo 12.2.14


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Führung braucht innere Freiheit 
Dienstag, 11. Februar 2014 - Management
Fragt man Prof. Michael Bordt, Vorstand des Instituts für Philosophie und Leadership an der Hochschule für Philosophie in München, danach, was für die Entwicklung von Führungsfähigkeiten besonders wichtig ist, bekommt man eine verblüffende Antwort: "Wer führen will, muss sterben können. Das bedeutet, dass derjenige, der als Führungskraft für das Unternehmen die richtigen Entscheidungen treffen will, sich innerlich unabhängig machen muss. Er muss sich frei machen können von all dem, was ihn an eigenen Motiven, Ängsten und Machtphantasien beschäftigt und bewegt." Der kritische Blick auf sich selbst und das Verstehen des eigenen inneren Lebens sind für den Philosophen die wichtigsten Voraussetzungen, um sich in den Dienst einer Sache zu stellen. Dabei geht es nicht um selbstbezogene Nabelschau, denn: "Nur das, was einem bewusst ist, kann man kontrollieren. Was einem nicht bewusst ist, das kontrolliert uns." Bordt glaubt nicht so sehr an spezielle Leadership-Tools, sondern sieht in der Persönlichkeit der Führenden den Schlüssel zum Erfolg: "Je höher Sie in einem Unternehmen aufgestiegen sind, je dünner die Luft wird, desto mehr sind es der Charakter und die Persönlichkeit, mit denen eine Führungskraft Menschen führt, sie begeistert und mitzieht. Und da ist ein Mensch dann ganz auf sich gestellt. Dazu braucht man eine gereifte Persönlichkeit und man muss sich selbst kennen. Wenn man sich aber schon selber ein Rätsel ist, wie soll man dann erst verstehen, was einen Mitarbeiter bewegt?" Boldt beruft sich in seinen Leadership-Programmen deshalb auf die Weisheit der Jesuiten. Achtsamkeitsübungen und Meditation sind in seinen Seminaren der Schlüssel, der die Tür zur Selbsterkenntnis und damit zu einem besseren Weltverständnis öffnet.
Besser führen ohne durchzudrehen, WiWo 29.1.14


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Das Wenn und Aber des Glücks 
Donnerstag, 6. Februar 2014 - Management
Führungskräfte, die schuften bis zum Umfallen, dabei glauben, sie wären glücklich, aber doch irgendwie auf das Glück schielen, das sich einstellen könnte, wenn sie einmal mehr Zeit hätten – es ist paradox, aber viele unserer Vorstellungen von Glück scheinen uns beinahe schon zu hindern, wirklich glücklich zu sein, jetzt. So beschreibt der Harvard Business Manager in einem Beitrag verschiedene verquere Annahmen zum Glück, die uns letztlich nur im Weg stehen. Entgegen der Ansicht, dass beruflicher Erfolg uns glücklich macht (was er in gewisser Weise natürlich auch tut, besonders wenn wir gelobt werden oder eine Gehaltserhöhung bekommen), geht die Managementforschung davon aus, dass es sich genau umgekehrt verhält: Erfolg ist das Ergebnis von Glück. Basis dieses Gedankengangs: Je positiver das Gehirn eingestellt ist, um besser verlaufen Beziehungen, umso besser werden Arbeitsergebnisse, umso besser lernen wir Neues – alles wesentliche Beiträge zu beruflichem Erfolg. Auch das chronische Vielarbeiten ist eher ein Glückskiller als eine Quelle von Glück. Hat man sich Beförderung über Beförderung erkämpft, stellt man – oft erst nach Jahren – ernüchtert fest, dass man darüber kaum noch Freunde hat, die Kinder einen kaum noch kennen oder die Ehe gescheitert ist. So sieht Unglück aus ... Vielleicht beginnt Glück, wie der Artikel vorschlägt, einfach damit, die eigenen Prioritäten zu erkennen und sie schon heute bestmöglich und in Balance im eigenen Leben zum Tragen zu bringen. Und wenn wir uns selbst gegenüber ehrlich sind, stellen wir dann meist fest, dass wir noch viel mehr Dinge im Leben mögen und brauchen als unsere Arbeit – selbst wenn sie uns besonders viel Freude macht.
Warum wir so viel arbeiten (und nicht damit aufhören können), HBM 30.1.14

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Macht macht was 
Montag, 3. Februar 2014 - Management
Flacher werdende Hierarchien, wechselnde Zusammenarbeit in Projektteams, aber auch das sich verändernde Selbstverständnis von Mitarbeitern scheinen die in Unternehmen typischen Top-Down-Machtkonstellationen langsam zu verändern. Dennoch sind Machtstrategien in den Augen des Stanford-Professors Jeffrey Pfeffer für Führungskräfte nach wie vor unerlässlich. In seinen Untersuchungen zu Organizational Behavior identifiziert er dabei folgende verbreitete Vorgehensweisen. Nach dem Prinzip eine Hand wäscht die andere werden Ressourcen zur Unterstützung anderer eingesetzt, was langfristig die eigene Macht stärkt. Auf die Spitze getrieben kann Ressourcen-Entzug als Sanktionsmechanismus genutzt werden. Kämpfe an mehreren Fronten gleichzeitig gehören für Führungskräfte zum Tagesgeschäft – klug ist, die Energie in lösbare Probleme zu investieren und sich nicht festzubeißen, wenn es an einer Stelle nicht mehr weitergeht. Weitere eher kämpferische Strategien sind laut Pfeffer Offensiven mit Überraschungseffekt (Überrumpelumgstaktik) oder das Wegloben von Rivalen. Zu den nach innen gerichteten Strategien zählen eine klare Prioritätensetzung, Beziehungspflege mit wichtigen Personen, Hartnäckigkeit und Zielfokussierung. In der Praxis mögen alle diese Taktiken auch funktionieren – ob sie aber auch dem Arbeitsklima dienlich sind, ist nicht immer ausgemacht. Hinzu kommt, dass der mit Führungsrollen oftmals von den Führungskräften selbst kreierte Selbstbehauptungsdrang zusätzlichen Stress erzeugt. Vielleicht wäre es an der Zeit, Führung einmal konsequenter komplett neu zu denken.
Welche Machtstrategien haben Führungskräfte?, Zeit online 24.1.14

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Positive Fragen öffnen für Entwicklung 
Freitag, 17. Januar 2014 - Management
Kritik ist im Management ein heikles Thema. Wenn Mitarbeiter den Erwartungen an sie nicht gerecht werden, kann man sich mit dem beschäftigen, was konkret schief läuft, doch ist dies meist wenig konstruktiv. Die Wissenschaft zeigt: Positive Fragen öffnen nicht nur den Geist, sondern schaffen auch Raum für konkrete Entwicklung. In einem Beitrag für den Harvard Business Manager erklärt Daniel Goleman, Vorreiter der emotionalen Intelligenz, dass positive, offene Fragen im Gehirn Regionen aktivieren, die mit guten Erinnerungen und erhebenden Gefühlen assoziiert sind. Stellt man Probanden hingegen negative Fragen, die um Probleme greifen, werden Angstzentren aktiviert und Regionen, die mit Unzufriedenheit verbunden sind. Goleman zieht daraus den Schluss, dass sich im Business deutlich mehr erreichen lässt, wenn man nicht über Probleme spricht, sondern Menschen eher nach Wünschen, Potentialen oder positiven Entwicklungen fragt, denn dann ist das Gehirn am ehesten aufnahmebereit für konstruktive Veränderungen.
Richtig Kritik üben, HBM 9.1.14


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Kultur macht einen großen Unterschied 
Freitag, 13. Dezember 2013 - Management
Viele Unternehmen machen den Fehler, ihre betriebsinterne Kultur einfach als gegeben anzusehen - und verspielen damit wichtige Entwicklungspotentiale. Ein Beitrag des Harvard Business Manager zeigt, dass Kulturwandel einerseits vergleichsweise einfach sein kann und andererseits auch positive finanzielle Wirkungen zeitigt. Um einen Kulturwandel zu initiieren, sei es hilfreich, sich Klarheit über die Vision (wohin die Organisation als Ganzes gelangen möchte), die Mission (das, was alle zusammen tun) und das leitende Verhaltensprinzip (wie sich die Mitarbeiter verhalten sollen) zu verschaffen, um diese Ziele dann anzugehen. Der Beitrag zeigt, dass dies nur funktioniert, wenn die entsprechenden Punkte nicht von oben verordnet werden, sondern man einfach beginnt, sie im Unternehmen systematisch (vor)zuleben. Das im Artikel beschriebene Beispielunternehmen begann beispielsweise damit, Fragen der Unternehmenskultur immer wieder in Meetings anzusprechen, um sie überhaupt ins Bewusstsein der Mitarbeiter zu bringen. Maßnahmen wie ein respektvollerer Umgang miteinander oder explizite Dankesgesten für gute Arbeit wurden von den Führungskräften vorgelebt, um aus einer schönen Theorie wirkliche Praxis werden zu lassen. Im Beispielfall zahlte sich dieses Vorgehen aus - materiell wie ideell, denn die Kündigungsquote ging zurück, der Umsatz und Gewinn stiegen und die Mitarbeitermotivation schoss sogar in die Höhe.
Ändern Sie Ihre Kultur - möglichst schnell! HBM 4.12.13


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Ideenmanagement spart Geld und Ressourcen 
Donnerstag, 5. Dezember 2013 - Management
Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in Form des Ideenmanagements in die Gestaltung unternehmerischer Abläufe einbinden, können Millionen sparen. Die Idee von drei BASF-Mitarbeitern beispielsweise, die Luftkühler einer Produktionsanlage zu optimieren, brachte dem Unternehmen eine Umsatzsteigerung von 2,5 Millionen Euro ein - die Mitarbeiter wurden dafür mit 170.000 Euro belohnt. Die 12.000 Mitarbeiter des Chemiekonzerns reichten im vergangenen Jahr gut 19.000 Ideen ein. Die umgesetzten Vorschläge halfen BASF, 33,2 Millionen Euro zu sparen - zehn Prozent davon gingen insgesamt als Belohnung an die Ideengeber. Einer Repräsentativstudie des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft zufolge liegen die finanziellen Vorteile durch Ideenmanagement bei 1,15 Milliarden Euro, weshalb die Forscher zu dem Schluss kommen, dass Ideenmanagement "psychologisch ein sehr gutes Führungsinstrument [sei], um systematisch Ideen zu generieren".
In den Köpfen der Mitarbeiter schlummern Milliarden, Zeit online 20.11.13


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