Die Anti-Wachstums-Vorreiter 
Montag, 24. März 2014 - Management
Die Wirtschaftswoche widmet einen spannenden Artikel der Frage, ob Unternehmen tatsächlich immer weiter wachsen müssen. Ausgangspunkt ist eine Studie, die auf Basis von Nachhaltigkeitsberichten einen neuen Trend festgestellt hat - den der nicht explizit wachsen wollenden Unternehmen. Als Beispiel wird etwa die kleine Brauerei Neumarkter Lammsbräu angeführt, die Bio-Getränke produziert und allein aufgrund der Geschäftspolitik, nur mit regionalen Rohstoffen aus dem Biolandbau zu arbeiten, logischerweise nicht unendlich wachsen kann. Das selbstauferlegte Nicht-Wachsen könnte in Zukunft für immer mehr Firmen zum Thema werden. Zwar sind die grundsätzlichen Grenzen von Wachstum in der Wissenschaft schon länger ein Thema, doch viele Firmen halten nach wie vor am Glauben, kein Wachstum sei ein Rückschritt, fest. Was nicht zuletzt auch an der Tatsache liegt, dass fremdfinanzierte Unternehmen immer auch ihre Investoren zufriedenstellen müssen. So geht der Artikel auch explizit auf andere Unternehmensformen wie die gute alte Genossenschaft ein, die nicht per se Wachstum als Unternehmensziel definieren. Gegenwärtig mögen die Anti-Wachstums-Vorreiter noch eine kleine Minderheit darstellen, doch ob kurz oder lang dürfte für immer mehr Unternehmen die Frage zentral werden, wie sie sich im immer härter werdenden Verdrängungswettbewerb behaupten können - ohne gegen Wettbewerber ankämpfen zu müssen und bei einer Firmenpolitik, die im Einklang zu ökologischen und sozialen Rahmenbedingungen steht.
Nicht wachsen - und dennoch gewinnen, WiWo 14.3.14


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Wenn Roboter Bewerber aussortieren 
Donnerstag, 13. März 2014 - Management
Welcher Mitarbeiter passt am besten auf eine Stelle - und zum Unternehmen? Vor allem sehr große Firmen setzen im Bewerbungsprozess immer stärker auf computerbasierte Sortierprogramme. Diese werden mit Daten aus dem Unternehmen gefüttert, beispielsweise zu Ausbildungshintergrund, Leistung und Verweildauer bisheriger Mitarbeiter. So entstehen über die Zeit Profile, mit denen die Bewerbungsunterlagen neuer Bewerber abgeglichen werden können. Gängige Kriterien fürs Aussortieren können dann zu viele bisherige Jobs sein, zu viele Mitgliedschaften in sozialen Netzwerken, lange Anfahrtswege ... Die Software ist hart bei der Einhaltung des gewünschten Schemas - und lässt so vor allem die stromlinienförmig ins Profil passenden Bewerber durch. Ausnahmetalente oder Kreative, die nicht ins Raster passen, haben keine Chance, die Personalabteilung zum Vorstellungsgespräch von innen zu sehen. Die gute Nachricht für Bewerber, die zu ihren Besonderheiten stehen: Für kleine Firmen funktionieren solche automatisierten Prozesse nicht, denn diese haben schlicht nicht genügend Vergleichsdaten, anhand derer sie die Auswahl auf diese Weise "optimieren" könnten.
Wenn der Mensch von der Maschine eingestellt wird, WiWo 5.2.14


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No Mail during Holiday 
Montag, 10. März 2014 - Management
Wenn die Mitarbeiter bei Daimler Ferien machen, hat auch ihr Mail-Postfach frei. Das Unternehmen ermöglicht es, dass die Angestellten in der Zeit ihrer Abwesenheit ihre Posteingänge automatisch löschen lassen können - wobei die Mailsender jeweils automatisch einen anwesenden Ansprechpartner genannt bekommen. "Es entsteht kein Mail-Stau in den Ferien. Wenn die Mitarbeiter wiederkommen, starten sie mit einem sauberen Schreibtisch. Das ist auch eine emotionale Entlastung", begründet Personalvorstand Wilfried Porth. Wie groß diese Entlastung in Zahlen sein könnte, lässt sich auch beziffern. Beim Unternehmen gehen täglich fünf Millionen Mails ein, was umgerechnet auf 100.000 Mitarbeiter pro Person im Schnitt 50 Nachrichten pro Tag bedeutet. Bei drei Wochen Urlaub kommt da leicht ein Stau von 1.000 Mails zustande. Porth selbst lässt seine Mails nicht löschen: "Das würde nicht zu der Verantwortung passen, die ich als Vorstand trage." Er hat allerdings auch eine Assistentin, die für ihn vorsortiert.
"Mails zu löschen ist eine emotionale Entlastung", Spiegel online 26.2.14


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Aus der Zukunft führen 
Montag, 3. März 2014 - Management
Insidern, die nach neuen Führungsmodellen suchen, haben den MIT-Professor Otto Scharmer schon lange auf dem Radar, nun entdeckt ihn auch die FAZ. In einem Beitrag stellt sie Scharmers Ansatz des Presencings vor. Der Begriff ist eine Kombination aus "presence" (Anwesenheit) und "Sensing" (spüren) und verweist im Sinne Scharmers darauf, dass es notwendig ist, stärker als bisher die größeren Zusammenhänge menschlichen Wirkens ins Visier zu nehmen. Für ihn reicht es nicht aus, Entscheidungen allein auf Basis vergangener Erfahrungen zu treffen. Vielmehr müsse man eine Vorstellungskraft für das künftig Mögliche entwickeln - und sich im eigenen Denken und Handeln darauf beziehen. Im Sinne von Scharmers Methode bedeutet das unter anderem, mit der Aufmerksamkeit wirklich präsent zu sein, die in der Welt, sei es im Business, in Führungsfragen oder mit Blick auf die gesellschaftliche Entwicklung, immer komplexer werdenden Zusammenhänge, von denen man selbst Teil ist, zu spüren und aus all diesen Wahrnehmungen einen Sinn dafür zu entwickeln, was daraus werden könnte.
Auf der Suche nach Glück, FAZ 22.2.14


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BMW schaltet einfach mal ab 
Donnerstag, 27. Februar 2014 - Management
Die sich im Business ausbreitende ständige Erreichbarkeit mit E-Mails via Smartphone rund um die Uhr lässt immer mehr Unternehmen darüber nachdenken, wie sie ihre Mitarbeiter vor dieser Art der Rund-um-die-Uhr-Präsenz schützen können, um die Work-Life-Balance aufrechtzuerhalten. Jüngstes Beispiel ist der Automobilkonzern BMW, der in einer Betriebsvereinbarung einem Teil der Mitarbeiterschaft ein Recht auf Unerreichbarkeit nach Feierabend zugesteht. Die Vereinbarung sieht vor, dass außerhalb der regulären Arbeitszeit geleistete Arbeit wie das Beantworten von E-Mails nach Dienstschluss künftig angerechnet wird, so dass Überstunden geltend gemacht werden können. Darüber hinaus können die Mitarbeiter, überwiegend Angestellte aus der Verwaltung, der Entwicklung und anderen Abteilungen, mit ihren Vorgesetzten Zeiten bestimmen, in denen sie grundsätzlich nicht erreichbar sein möchten. Die Vereinbarung wurde an allen deutschen Standorten in Kraft gesetzt und gilt für etwa die Hälfte der 79.000 Konzern-Mitarbeiter.
BMW-Mitarbeiter haben jetzt Recht auf Unerreichbarkeit, SZ 16.2.14


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Manager demokratisch wählen 
Freitag, 21. Februar 2014 - Management
Haufe-umantis, ein Anbieter für Personalmanagement-Software mit 120 Mitarbeitern, hat ein Experiment gewagt: Die Führungskräfte des Unternehmens werden nicht mehr vom Chef ernannt, sondern von den Mitarbeitern gewählt. Bei der ersten Wahl stellten sich 25 Kandidaten dem Voting, bei dem 21 Positionen zu besetzen waren. Die Mitarbeiter konnten auf anonymisierten Stimmzetteln ihre bisherigen Chefs bestätigen oder abwählen sowie ihre Empfehlungen und Erwartungen vermerken. Nur Führungskräfte mit einer Zustimmung von mehr als 50 Prozent wurden in ihre Positionen gewählt bzw. darin bestätigt. Beim ersten voting wurden insgesamt elf Chefs bestätigt, sieben neue Mitarbeiter ins Management befördert und drei Stellen extern neu besetzt. Eine Führungskraft wurde abgewählt. CEO Marc Stoffel, Initiator des Vorstoßes, möchte mit dem neuen demokratischen Prozess die Kritikkultur im Unternehmen fördern und Mitarbeiter stärker in notwendige Entscheidungsprozesse einbinden.
Wenn Chefs gewählt werden, WiWo 12.2.14


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Führung braucht innere Freiheit 
Dienstag, 11. Februar 2014 - Management
Fragt man Prof. Michael Bordt, Vorstand des Instituts für Philosophie und Leadership an der Hochschule für Philosophie in München, danach, was für die Entwicklung von Führungsfähigkeiten besonders wichtig ist, bekommt man eine verblüffende Antwort: "Wer führen will, muss sterben können. Das bedeutet, dass derjenige, der als Führungskraft für das Unternehmen die richtigen Entscheidungen treffen will, sich innerlich unabhängig machen muss. Er muss sich frei machen können von all dem, was ihn an eigenen Motiven, Ängsten und Machtphantasien beschäftigt und bewegt." Der kritische Blick auf sich selbst und das Verstehen des eigenen inneren Lebens sind für den Philosophen die wichtigsten Voraussetzungen, um sich in den Dienst einer Sache zu stellen. Dabei geht es nicht um selbstbezogene Nabelschau, denn: "Nur das, was einem bewusst ist, kann man kontrollieren. Was einem nicht bewusst ist, das kontrolliert uns." Bordt glaubt nicht so sehr an spezielle Leadership-Tools, sondern sieht in der Persönlichkeit der Führenden den Schlüssel zum Erfolg: "Je höher Sie in einem Unternehmen aufgestiegen sind, je dünner die Luft wird, desto mehr sind es der Charakter und die Persönlichkeit, mit denen eine Führungskraft Menschen führt, sie begeistert und mitzieht. Und da ist ein Mensch dann ganz auf sich gestellt. Dazu braucht man eine gereifte Persönlichkeit und man muss sich selbst kennen. Wenn man sich aber schon selber ein Rätsel ist, wie soll man dann erst verstehen, was einen Mitarbeiter bewegt?" Boldt beruft sich in seinen Leadership-Programmen deshalb auf die Weisheit der Jesuiten. Achtsamkeitsübungen und Meditation sind in seinen Seminaren der Schlüssel, der die Tür zur Selbsterkenntnis und damit zu einem besseren Weltverständnis öffnet.
Besser führen ohne durchzudrehen, WiWo 29.1.14


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Das Wenn und Aber des Glücks 
Donnerstag, 6. Februar 2014 - Management
Führungskräfte, die schuften bis zum Umfallen, dabei glauben, sie wären glücklich, aber doch irgendwie auf das Glück schielen, das sich einstellen könnte, wenn sie einmal mehr Zeit hätten – es ist paradox, aber viele unserer Vorstellungen von Glück scheinen uns beinahe schon zu hindern, wirklich glücklich zu sein, jetzt. So beschreibt der Harvard Business Manager in einem Beitrag verschiedene verquere Annahmen zum Glück, die uns letztlich nur im Weg stehen. Entgegen der Ansicht, dass beruflicher Erfolg uns glücklich macht (was er in gewisser Weise natürlich auch tut, besonders wenn wir gelobt werden oder eine Gehaltserhöhung bekommen), geht die Managementforschung davon aus, dass es sich genau umgekehrt verhält: Erfolg ist das Ergebnis von Glück. Basis dieses Gedankengangs: Je positiver das Gehirn eingestellt ist, um besser verlaufen Beziehungen, umso besser werden Arbeitsergebnisse, umso besser lernen wir Neues – alles wesentliche Beiträge zu beruflichem Erfolg. Auch das chronische Vielarbeiten ist eher ein Glückskiller als eine Quelle von Glück. Hat man sich Beförderung über Beförderung erkämpft, stellt man – oft erst nach Jahren – ernüchtert fest, dass man darüber kaum noch Freunde hat, die Kinder einen kaum noch kennen oder die Ehe gescheitert ist. So sieht Unglück aus ... Vielleicht beginnt Glück, wie der Artikel vorschlägt, einfach damit, die eigenen Prioritäten zu erkennen und sie schon heute bestmöglich und in Balance im eigenen Leben zum Tragen zu bringen. Und wenn wir uns selbst gegenüber ehrlich sind, stellen wir dann meist fest, dass wir noch viel mehr Dinge im Leben mögen und brauchen als unsere Arbeit – selbst wenn sie uns besonders viel Freude macht.
Warum wir so viel arbeiten (und nicht damit aufhören können), HBM 30.1.14

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