Zerbrechliche Karrieren 
Montag, 31. Mai 2010 - Arbeit
Im Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung philosophiert Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger über den Wandel von Karrierewegen in der heutigen Zeit. Vorzeichen, die vor allem Absolventen gegenwärtig zu spüren bekommen: "Die Generation 30 ist reingeraten in eine neue Phase der Ungewissheiten und Unsicherheiten. Früher stand das ungebrochene Wachstum der Wirtschaft außer Frage und damit auch die Karriere der Einzelnen. Heute zeigen die Krisen, wie zerbrechlich die wirtschaftliche Ordnung ist und wie instabil die gesellschaftliche Ordnung. Und wie persönliche Entwicklungen davon betroffen sind." Für Sattelberger sind lineare Karrieremodelle des Aufstiegs und klassische Manager-Karrieren eher Auslaufmodelle - "noch nicht ganz tot", aber irgendwie doch bereits Schnee von gestern. Der Chef-Personaler der Telekom sieht ein neues Lebensunternehmertum am Horizont, worunter er versteht, "Dass die Menschen Unternehmer ihrer eigenen Talente werden. Das hat auch ein freudiges, gestalterisches Element. Unternehmer sein, heißt Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, sich zu fragen: Was wage ich als Nächstes? Wie schärfe ich mein Profil? Wie entwickle ich meine Fähigkeiten?" Dabei wird er auch philosophisch: "Die Hochschulen müssen wieder werden, was sie mal waren, Reflexionsstätten, in denen nachgedacht wird: Was ist der richtige Weg für die Gesellschaft? Jenseits der Ökonomie, jenseits der reinen Fakten, was ist der Sinn des Ganzen? ... Berufliche und geistige Varietät, das ist viel wichtiger als glattgebügelte Lebensläufe. Das Prinzip, immer mehr vom selben, ist nicht gut für die eigene Entwicklung."
"Das Ender der klassischen Karriere ist eingeläutet", FAZ 24.5.10

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Warum wir häufig wandlungsresistent sind 
Freitag, 28. Mai 2010 - Arbeit
Die Wirtschaftswoche geht in einem umfangreichen Artikel der Frage nach, warum der Mensch sich mit dem Wandel so schwer tut. Neuere neurologische Studien erklären den Hang zum Festhalten am Gewohnten mit der Funktionsweise des Gehirns. Allein um eine kleine Körpergeste wie das Falten der Hände zu verändern, braucht der durchschnittliche Mensch etwa zwei Wochen, bis der neue Bewegungsablauf sich im Gehirn verankert hat. In der Umstellungsphase signalisiert das Gehirn unablässig Alarm - ein Begleitumstand, der Wandel oft zu einem unangenehmen Erlebnis werden lässt. Dass diese Mechanismen selbst in lebensbedrohlichen Situationen wirksam sind, macht die Sache nicht leichter. Das US-Magazin "Fast Company" machte unter dem Motto "Change or Die" - verändere dich oder stirb - vor einigen Jahren einen Test, der dies eindrucksvoll belegt. Die Befragten wurden damit konfrontiert, dass sie ihr Leben von ihr auf jetzt vollständig umkrempeln müssten, um nicht zu sterben. Beruf, Beziehungen, Familie, privates Umfeld, Lebensgewohnheiten - alles sollte zur Disposition gestellt werden. Neun von zehn Befragten der Studie konnten das nicht - selbst diejenigen, die bereits einige Bypässe hatten und der gesundheitlichen Bedrohung ins Auge sahen. Auch weniger umfassende Veränderungen lassen viele Menschen zurückschrecken. Eine EU-Studie von 2008 beispielsweise zeigt, dass Arbeitnehmer hierzulande lieber lange Wege zur Arbeit in Kauf nehmen, als umzuziehen - 41 Prozent nehmen deshalb eine tägliche Fahrzeit von mindestens zwei Stunden in Kauf. Wissenschaftler weisen immer wieder darauf hin, dass wir umso wandlungsfähiger sind, je häufiger wir positive Erlebnisse mit Veränderungen verknüpfen können. Wer also in einer angstvollen Situation feststeckt, wird aller Voraussicht nach deutlich weniger wandlungswillig sein als ein Mensch, der schon viele Veränderungssituationen mit Erfolg gemeistert hat. Diese menschliche Grunddisposition zeigt: Gerade in schwierigen Situationen mit besonders großen Herausforderungen, die viele Menschen als bedrohlich empfinden - wie der aktuellen Wirtschafts- und Finanzkrise - sind die Hürden für den - dann akut notwendigen - Wandel am höchsten.
Wie viel Flexibilität ist möglich? WiWo 17.5.10

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Chefs können Burn-out entgegenwirken 
Donnerstag, 27. Mai 2010 - Studien
Eine Langzeit-Studie des Schweizer Instituts sciencetransfer in Kooperation mit der Bertelsmann Stiftung zeigt, dass Führungskräfte Burn-out-Erkrankungen gezielt gegensteuern und damit Millionenbeträge sparen könnten. Laut einer Erhebung der Betriebskrankenkassen von 2009 bringen Erkrankungen aufgrund arbeitsbedingter psychischer Belastungen in Deutschland jährliche Kosten von 6,3 Milliarden Euro mit sich - drei Milliarden für die Behandlung der Erkrankten, 3,3 Milliarden für die Produktionsausfälle während der Krankheitszeit. Eine Verringerung der Burn-out-Erkrankungen um zehn Prozent könne demzufolge mehrere Hundert Millionen Euro sparen. Wichtiger Hebel: Das Verhalten der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern. Die Schweizer Studie zeigt: Wenn Führungskräfte ihre Unterstützung der Mitarbeiter um 20 Prozent intensivieren, ist dieses Ziel bereits erreichbar. Bessere Arbeitsmittel, Tipps und Arbeitsentlastung erweisen sich hier genau so hilfreich wie Zuspruch, Trost, Motivation und Zuhören. Für die Studie wurden zwischen 2006 und 2009 jedes Jahr 120 Teilnehmer befragt und dabei 20 Gesundheitsaspekte betrachtet.
Der Chef kann es richten, SZ 19.5.10

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Interesse am Menschen und konstruktive Unzufriedenheit 
Mittwoch, 26. Mai 2010 - Management
Was macht gute Unternehmer aus? Eine Frage, der Götz Werner, Gründer der Drogeriekette dm, als Professor an der Universität Karlsruhe nachgeht, wo er am Institut für Entrepreneurship lehrt. Werners Vorstellung, welches Rüstzeug zukunftsfähige Unternehmer brauchen, ist prägnant: "Ein Unternehmer braucht Interesse an den Menschen. Er gestaltet aber auch die Welt, also braucht er ein Weltinteresse. Das Dritte ist konstruktive Unzufriedenheit, um Chancen für Verbesserung und Veränderung zu erkennen." Aus Sicht des Anthroposophen ist es wichtig, dass Unternehmer zuerst einmal im eigenen Leben einen roten Faden finden und ihre Biografie gestalten wollen, denn: "Wenn sie nicht einmal wissen, wie sie ihr eigenes Leben unternehmen, wie wollen sie etwas für andere unternehmen?" Unerlässlich ist dabei aus Werners Sicht eine gute Portion Neugier und Unvoreingenommenheit: "Gehe ich mit einem fragenden Bewusstsein durch die Welt, oder sage ich mir, ich kann alles, ich weiß alles? Das Leben mit offenen Fragestellungen fällt vielen Menschen nicht leicht, aber es macht empfänglich für Evidenz-Erlebnisse. Antworten machen hingegen immer gleich alles klar, und dann geht es nicht mehr weiter."
Wach geküsst, Die Zeit 12.5.10

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Vermögen ist nur eine Illusion 
Dienstag, 25. Mai 2010 - sonstiges
Der Finanzanalytiker Volker Looman nimmt in einer Kolumne für die FAZ unsere Vorstellungen zum Thema Vermögen unter die Lupe. Wo der Finanzexperte sonst immer praktische Tipps für die Geldanlage gibt, spricht er dieses Mal auf der grundsätzliche Weise Klartext. Die Angst der Anleger vor Inflation und Verlust und ihre Suche nach sicheren Anlagen stoße an ihre Grenzen, denn: "Alle müssen erkennen, dass es keine Sicherheit gibt." Looman wägt verschiedene, auch von ihm selbst immer wieder empfohlenen Diversifikationsstrategien ab, kommt aber zu einem sehr deutlichen Ergebnis: "Die nüchterne Schilderung der Werthaltigkeit oder Wertlosigkeit der klassischen Geldanlagen ist kein Abgesang auf Besitz. Nur soll sie belegen, dass Geld eben eine Illusion ist. ... Es gibt keine Garantie, dass die Anlagen morgen noch vorhanden sein werden, und es gibt keine Sicherheit, dass die Güter übermorgen noch etwas wert sein werden." Sehr interessant auch die Schlussfolgerung, die Looman aus dieser Einschätzung zieht: "Vor diesem Hintergrund sollten sich die Menschen weniger auf Besitz, sondern auf das Leben besinnen. Sie brauchen - so banal das klingt - jeden Tag zu essen und zu trinken und ein Dach über dem Kopf. Freude und Liebe verschönern das Leben, Angst und Gier vermiesen das Leben. ... Die schlichten Weisheiten sind vielen Menschen nicht zu vermitteln, weil sie glauben, dass es anders gehe. Das ist freilich Selbstbetrug." Nun, das sind klare Worte ...
Angst vor Inflation und Verlust treibt die Anleger zur Verzweiflung, FAZ 15.5.10

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Die subtile Diktatur des Machbaren 
Freitag, 21. Mai 2010 - Arbeit
In einem Beitrag für das Manager Magazin geht Klaus Werle dem in den letzten Jahren immer stärker werdenden Selbstoptimierungswahn nach. Kritisch beschreibt er zahlreiche Angebote zur kindlichen Frühförderung, die schon für die Kleinsten nicht mehr das sinnfreie Spielen und die Welt Erkunden vorsehen, sondern sie schon in frühen Jahren auf Leistung trimmen. Die Eltern treibt meist der Wunsch an, dass aus ihren Kindern einmal "etwas wird" - und genau diese Zielperspektive zeigt, wie extrem sich unser Menschenbild in den letzten Jahren gewandelt hat. Werle nennt dies die "subtile Diktatur des Machbaren": "Diese Hoffnung folgt einem zentralen marktwirtschaftlichen Prinzip: Jeder kann alles schaffen, wenn er nur will. Das ist natürlich eine Illusion - aber eine mächtige. Das neue Leitbild ist der Mensch als Unternehmer seiner selbst, der unentwegt nach Möglichkeiten sucht, sein Potential noch besser auszuschöpfen. Längst zieht sich dieses Streben nach Perfektion durch alle Bereiche. Bessere Jobs, mehr Gehalt, attraktivere Körper, schlauere Kinder - Tausende Ratgeber wiederholen das immergleiche Mantra: Du bist nicht so glücklich, wie du sein könntest. Und das ist deine eigene Schuld. Denn das perfekte Leben ist machbar." Bildungsforscher und Neurobiologen schlagen bereits Alarm, weil die Kinder viel zu früh einer unangemessenen Reizüberflutung ausgesetzt werden. Und die Langzeitfolgen dieses Optimierungswahns sind noch längst nicht abzusehen. Wenn das Motto "Du bist, was du leistest und kannst" zum neuen Paradigma der Gesellschaft wird, ist bereits absehbar, dass es dabei viele Verlierer geben wird.
Very Important Babys, Manager Magazin 7.5.10

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Emotionalität und Rationalität verzahnen 
Donnerstag, 20. Mai 2010 - Arbeit
Angst kostet die deutsche Wirtschaft jährlich 100 Milliarden Euro, behauptet der Professor für Volkswirtschaft Winfried Panse. Er geht davon aus, dass Emotionen den Grad der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern entscheidend bestimmen und rät deshalb dazu, Emotionalität und Rationalität im Businessalltag enger zu verzahnen: "Führung als Fokus im Management ist eine persönliche Beziehung zwischen zwei oder mehreren Menschen auf ein Leistungsziel hin. Es ist die Verknüpfung von rationalen und emotionalen Faktoren, die einen nachhaltigen Erfolg in der Führung und Entwicklung von Mitarbeitern in unserer heutigen Arbeitswelt ausmacht. Motivation ist ein emotionaler Prozess." Pansen weist darauf hin, dass viele Change-Prozesse scheitern, weil sich alleine auf einer funktionalistischen Ebene angegangen werden und die Gefühlslage der Mitarbeiter nicht berücksichtigen. Dem hält er seine Methode der Entwicklung emotionaler Qualität entgegen: "In der Methode EQu Emotionale Qualität werden emotionale menschliche Handlungsmaxime mit ökonomisch sachlichen Faktoren vernetzt. Acht von zehn Veränderungsprozessen scheitern, weil diese Prozesse viel zu stark auf Ziele, wie rasches Umsatzwachstum und höheren Ertrag konzipiert wurden. Zunächst ist es wichtig die Veränderungen in die Köpfe der Beschäftigen zu bringen und in deren Emotionen positiv zu verankern. Auch Konsumenten durchleben diesen Veränderungsprozess nicht nur rational und suchen nach positiven Kundenerlebnissen."
"Angst kostet der deutschen Wirtschaft 100 Milliarden im Jahr", HB 12.5.10

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Von der Natur lernen 
Mittwoch, 19. Mai 2010 - Management
Die Wirtschaftsbionik gehört zu den neuen Aufsteigern im Bereich der Management-Methoden und immer mehr Weiterbildungsinstitute setzen auf die Weisheit der Natur, um Führungskräften beizubringen, wie sie auch in komplexen Situationen effektiv handeln können. Ein Artikel in der Zeit stellt sechs Krisenstrategien aus der Natur vor. Tipp Nr. 1: Krisen als etwas Normales betrachten - Die Natur könne deshalb so schnell auf Unvorhergesehenes reagieren, weil sie immer mit Schwierigkeiten rechne. Tipp Nr. 2: Langfristig denken - Organismen konzentrieren sich nicht nur auf ihr kurzfristiges überleben, sondern ihre evolutionären Entwicklungsstrategien sind auf Generationen ausgelegt. Tipp Nr. 3: An Veränderungen zügig anpassen - Organismen passen sich kontinuierlich an sich verändernde Umweltbedingungen an und nicht, wie viele Unternehmen, wenn die Herausforderungen bereits bedrohlich werden. Tipp Nr. 4: Stärken und Besonderheiten ausbauen - Organismen konzentrieren sich auf ihre Stärken und versuchen nicht, wie andere Arten zu werden, Unternehmen sollten sich also auf ihre spezifische Kompetenz besinnen und daraus ureigene Lösungen entwickeln. Tipp Nr. 5: Gemeinsam reagieren - In der Natur lässt sich beobachten, dass benachbarte Pflanzen gemeinsam auf Herausforderungen, z.B. Schadstoffe reagieren - jede Pflanze erfüllt den Part, für den sie am besten ausgerüstet ist. Tipp Nr. 6: Steuerungsmechanismen etablieren - Insekten machen im Krisenfall keinen Plan, sie haben ihn bereits und können deshalb im Ernstfall automatisch und schnell reagieren. Klingt alles einfach und manche Berater kritisieren die neue Liebe zur Bionik im Management deshalb auch als Allerweltsweisheiten. Andererseits: Ob man diese Prinzipien nun als Ratschläge der Natur glorifiziert oder sie einfach rational als sinnvoll erkennt - hilfreich sind sie allemal. Der große Vorteil der Natur gegenüber einem Unternehmen: Gerade Pflanzen fehlt eine zentrale Eigenschaft, die das gemeinsame und zielgerichtete Agieren von Menschen immer erschwert - der Egoismus.
Manager sind wie Ameisen, Die Zeit 6.5.10

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