Evolution im Business braucht Zeit und eine neue Perspektive 
Freitag, 31. Mai 2013 - Management
Im Gespräch mit dem Mikrokredit-Vorreiter Muhammad Yunus zeigt der Harvard Business Manager, dass ein grundlegender Wandel im Business nicht nur völlig neue Ideen braucht, sondern auch die entsprechende Zeit, damit diese auf der organisationalen Ebene ihre Kreise ziehen und sich etablieren können. Yunus selbst, der mit der Gründung der Grameen Bank das Prinzip von Mikrokrediten "businessfähig" machte, erklärt im Interview den Unterschied zwischen seinem Ansatz, der von der Mission, Menschen zu helfen, getragen ist, und verschiedenen Nachahmer-Initiativen, die die Idee der Mikrokredite letztlich unter den Vorzeichen des konventionellen Business nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung pervertierten. Zentraler Punkt für ein Gelingen von neuen Vorstößen in seinen Augen: "Als ich noch an der Uni forschte und lehrte, blickte ich aus der Vogelperspektive auf die Welt. Als ich später in der Stadt Tür an Tür mit meinen Mitmenschen arbeitete, sah ich alles mit den Augen eines Wurms: Dadurch konnte ich Probleme in all ihren Facetten erkennen und versuchen, sie zu lösen. Sie beginnen mit den ersten 100 Personen und machen sich danach an die nächsten 100. Sie gewinnen allmählich Größe. Man entwirft nicht von Anfang an ein Modell für einen Millionenmarkt. Organisationen entwickeln sich Schritt für Schritt und starten nicht als Megakonstrukt." Yunus gibt sich überzeugt davon, dass "die gesammelte kreative Kraft der Menschheit den Kampf gegen die Probleme der Welt gewinnen kann" - wenn diese Kräfte nicht alleine dazu genutzt werden, um Geld zu verdienen, sondern auf wirtschaftlich tragfähige und effiziente Weise reale Probleme zu lösen.
"Organisationen entwickeln sich Schrit für Schritt", HBM 13.5.13


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Haben wir sie noch alle? 
Mittwoch, 29. Mai 2013 - Wissenschaft
Die in den letzten Jahren explosionsartig um sich greifende Diskussion über Burn-out zeigt nicht nur, wo es in der Arbeitswelt im Argen liegt, sondern illustriert zugleich, wie die Einführung eines übergreifenden Begriffs für verschiedene Alltagserscheinungen, die nicht per se einen Krankheitswert an sich haben, die wahrgenommene Realität verändern kann. Fühlte man sich früher vielleicht mal mehrere Tage hintereinander im Job schlapp oder hatte das Gefühl, die ständige Überlastung zehre zu sehr an den eigenen Kräften, lässt es sich heute kaum vermeiden, dass die Idee eines Burn-outs mitzuschwingen beginnt. Ähnliche Gefahren wittern Mediziner im Zuge der gegenwärtig betriebenen Neuauflage des amerikanischen Klassifikationssystems für psychische Störungen DSM. So warnt der Psychiater Allan Frances davor, emotionale Disbalancen, die sich in Zeiten erhöhter Herausforderung bei Menschen als ganz natürliche Reaktion zeigen können, als Krankheiten zu klassifizieren. Wenn beispielsweise Traurigkeit oder Niedergeschlagenheit, die in gewissem Rahmen völlig "normale" Reaktionen sind, zu leicht den Charakter des Krankhaften zugewiesen bekommen, bestehe die Gefahr, dass unsere menschlichen Bezugssysteme aus den Fugen geraten, weil einst natürliche Reaktionen dann zu leicht pathologisiert werden. Frances rät dazu, die realen Herausforderungen, die mit einer immer komplexer werdenden Welt einhergehen, öfter schlicht als solche zu betrachten - und das Augenmerk mehr darauf zu lenken, an der Auseinandersetzung mit ihnen zu wachsen. Werde hingegen jeder innere Kampf, jedes an die eigenen Grenzen stoßen, bereits als Krankheit betrachtet, laufe eine Gesellschaft Gefahr, einen Zustand vermeintlicher Normalität wieder herstellen zu wollen, die in dieser Weise vielleicht gar nicht gegeben ist. Frances Kritik versteht sich als Impuls, die Frage der Resilienz wieder ernster zu nehmen und Räume zu schaffen, in denen persönliches Wachstum auch im Rahmen von länger andauernden Krisen "erlaubt" ist, ohne dass gleich von Krankheit gesprochen wird.
Was ist schon normal? Tagesspiegel 13.5.13


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Evolutionäre Leadership - Mehr Bewusstsein im Business 
Dienstag, 28. Mai 2013 - Management
Ich möchte es mir nicht nehmen lassen, an dieser Stelle auf einen spannenden Workshop mit der amerikanischen Entwicklungspsychologin Dr. Elizabeth Debold hinzuweisen, der zum Thema "Leadership jenseits von Ego – Wie Frauen selbstsicher und zielgerichtet führen können" am 8. Juni in Berlin stattfinden wird. Ein erfrischender Kontrast zur gegenwärtigen Quotendiskussion, denn Debold geht davon aus, dass nicht die übliche typologische Unterscheidung zwischen Männern und Frauen und die daraus abgeleiteten geschlechterspezifischen Interessenlagen und Fähigkeitspotentiale es sind, die unsere Aufmerksamkeit verdienen, sondern dass es eines Bewusstseins im Business bedarf, das in der Lage ist, über diese Dualismen hinauszugehen. Zwar richtet sich der Workshop selbst speziell an Frauen, aber in einem Interview erklärt die Entwicklungspsychologin, warum eine "Evolutionäre Leadership", die nicht mehr vom Ego aus agiert, für alle (!) Menschen von Belang ist. Ihr geht es darum Wege zu eröffnen, Fachwissen unterschiedlicher Menschen und verschiedene Sichtweisen zu einer höheren Synthese zu bringen. Voraussetzung für einen solchen ko-kreativen Prozess ist in ihren Augen eine Entwicklung des Bewusstseins von der Ego-Perspektive, die ausschließlich vom Standpunkt getrennter Ichs ausgeht, hin zu einem Gegründet-Sein in einem neuen Verständnis von Einheit.
Interview mit Dr. Elizabeth Debold


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So kann Change Management funktionieren 
Montag, 27. Mai 2013 - Management
60 bis 70 Prozent aller Change-Management-Projekte scheitern - und obwohl diese Schwäche seit Jahrzehnten in Firmen bekannt ist, ist dieser Anteil dennoch seit den 1970-er Jahren konstant geblieben. Ein Beitrag im Harvard Business Manager legt den Finger auf die Wunde, denn er geht davon, dass dies nicht an fehlendem Fachwissen liege, sondern an der Unfähigkeit der Manager, dieses umzusetzen. Als Ausweg aus der Change-Falle empfiehlt der Artikel, übergreifend für alle Abteilungen ein für alle verbindliches Set an Definitionen und Methoden zu erstellen. Weiterhin dürfe Change nicht als für sich stehendes Projekt verstanden werden, sondern müsse zum wesentlichen Bestandteil des Geschäftsmodell werden. Auch dürften Manager die Verantwortung für Change-Prozesse nicht allein an Experten delegieren, sondern müssten für die Umsetzung und vor allem den Erfolg mitverantwortlich gemacht werden.
Was sich ändern muss, HBM 10.5.13

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Moderatere Perspektiven für Managergehälter 
Freitag, 24. Mai 2013 - Management
Exorbitante Gehälter und Boni für Top-Fährungskräfte sind seit geraumer Zeit ein wichtiges Gesprächsthema in der öffentlichen Diskussion. Im Interview mit Spiegel online erklärt Klaus-Peter Müller, Aufsichtsrat der Commerzbank, dass in Deutschland moderate Anpassungen im Hinblick auf Vergütungsmodelle in der Entwicklung seien. "Die Spreizung hat zugenommen, und wir müssen aufpassen, dass wir nicht weiter an Akzeptanz für unser Handeln in der Bevölkerung verlieren. Wenn wir Unternehmer und Manager negativ auffallen, zerstört das auch das Vertrauen in die soziale Marktwirtschaft. Damit schneiden wir uns ins eigene Fleisch", so Müller. Er plädiert dafür, Vergütungen mit transparenten Kriterien nach oben zu begrenzen und die Relationen zwischen Vorstandsgehältern, den Salären der oberen Führungspositionen und der Honorierung der Gesamtbelegschaft mehr im Auge zu behalten. Boni-Zahlungen, die über mehrere Jahre gestreckt werden, sowie die Möglichkeit, Zahlungen bei erst nachträglich erkennbaren Misserfolgen wieder zurückzufordern, sollen einen weiteren Beitrag zur Vermeidung von Gehaltsexzessen leisten.
"Das zerstört das Vertrauen in die Marktwirtschaft", Spiegel online 8.5.13


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Wenig Teilzeit im Management 
Donnerstag, 23. Mai 2013 - Studien
Führungspositionen sind in Deutschland nach wie vor größtenteils Fulltimejobs, so eine Auswertung von Daten einer europäischen Arbeitskräfteerhebung aus dem Jahr 2009, die vom Wissenschaftszentrum Berlin erstellt wurde. So arbeiten in Deutschland lediglich fünf Prozent aller Manager weniger als 30 Stunden pro Woche - in den Niederlanden sind es zwölf Prozent, in Großbritannien acht Prozent. Und Teilzeit ist nach wie vor hauptsächlich Frauensache. In Deutschland haben 14,6 Prozent der Frauen in Führungspositionen eine Teilzeitstelle, aber nur 1,2 Prozent der Männer. In den Niederlanden sind es 31,5 Prozent Frauen und immerhin 4,1 Prozent Männer. Teilzeit wird dabei vor allem in den Bereichen Bildung und Gesundheit sowie in der öffentlichen Verwaltung geführt. In großen Unternehmen oder bei Selbstständigen ist dies hingegen die große Ausnahme. Der höhere Teilzeitanteil in den Niederlanden wird auf die dort andere Arbeitskultur zurückgeführt, in der Teilzeitarbeit insgesamt deutlich stärker verbreitet ist.
Teilzeit ist nichts für Chefs, Zeit online 6.5.13


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Am ungeliebten Job festhalten 
Mittwoch, 22. Mai 2013 - Studien
Die schwierige Wirtschaftslage lässt anscheinend viele Arbeitnehmer an ihren Jobs festhalten, obwohl sie diese nicht mögen. Eine Erhebung des Marktforschungsinstitut YouGov im Auftrag des Personalvermittlers Manpower unter 684 Berufstätigen ab 18 Jahren zeigt, dass 48 Prozent der Arbeitnehmer mit ihren Jobs nicht zufrieden sind. 43 Prozent planen deshalb einen Jobwechsel. Die Arbeitszufriedenheit ist insgesamt zurückgegangen, nur noch 52 Prozent sind mit den Arbeitsbedingungen "insgesamt zufrieden", was einem Rückgang um 11 Prozentpunkte innerhalb des letzten Jahres entspricht. Die Kritikpunkte und Wünsche der Befragten: höherer Lohn (24 Prozent), mehr Anerkennung für die eigene Leistung (15 Prozent), fehlende Freude bei der Arbeit (11 Prozent), fehlende Abwechslung (10 Prozent), schlechtes Arbeitsklima (10 Prozent) und Ärger mit dem Chef (5 Prozent).
Jeder Zweite ist unzufrieden mit seinem Job, Spiegel online 7.5.13


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Sozialkompetenz wird im Financing wichtiger 
Dienstag, 21. Mai 2013 - Studien
Buchhaltung und Controlling war gestern, denn in immer mehr Unternehmen wird von den Mitarbeitern der Finanzabteilungen ein bereichsübergreifendes Engagement gefordert. Eine Studie des Personaldienstleisters Robert Half, für die 1.000 Leiter von Finanzabteilungen und Bereichsvorstände Finanzen in Deutschland und weiteren europäischen Ländern befragt wurden, zeigt, dass neben Finanzfachwissen (29 Prozent) auch Branchenkenntnisse (38 Prozent), Führungsqualitäten (36 Prozent) und analytische Fähigkeiten (28 Prozent) in diesem Segment eine wachsende Rolle spielen. Demzufolge werden auch Weiterbildungen gestaltet, und zwar im Hinblick auf analytische Fähigkeiten (35 Prozent), Führungskompetenz (42 Prozent) und Finanzfachwissen (42 Prozent). Interessant ist, dass die Schulungen zu Sozialkompetenzen für immerhin 37 Prozent der Firmen für wichtig erachtet werden.
Das sind die Sorgen der Finanzchefs, HB 5.5.13


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