Ungleichheit führt zu Krawall 
Mittwoch, 11. Mai 2016 - Studien
Eine Studie der Universität Toronto und der Harvard Business School legt nahe, dass Ungleichheit im Flugzeug explosive zwischenmenschliche Konstellationen schürt. Die Wissenschaftler untersuchten die Daten von mehr als einer Million Flüge einer Fluggesellschaft. Dabei zeigte sich: Gibt es im Flugzeug neben der Economy auch eine First Class, wächst die Zahl der Flugkoller und Auseinandersetzungen während des Flugs. Gab es eine First Class, stieg die Zahl der Krawalle in der Economy Class um das Vierfache im Vergleich zu reinen Economy-Flügen. Wurden die Economy-Reisenden beim Boarding durch die First Class zu ihren Plätzen geführt, verdoppelte dies die Streitwahrscheinlichkeit noch einmal. Aber auch an den First-Class-Reisenden ging diese Konstellation nicht spurlos vorüber - wurden sie mit der Anwesenheit der Economy-Reisenden im Flieger wie im letzten Setting konfrontiert, stieg unter ihnen die Streitwahrscheinlichkeit sogar um das Elffache. Die Forscher werten die Ergebnisse als Beleg dafür, dass Ungleichheit auf das Sozialverhalten wirkt. Und sie raten, diesen Zusammenhang nicht nur im Flugbetrieb, sondern im ganzen Leben im Blick zu behalten.
Die erste Klasse bringt Flugreisende auf die Palme, spektrum.de 2.5.16

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Selbstdiskriminierung bei der Bezahlung? 
Dienstag, 10. Mai 2016 - Studien
Die unterschiedliche Bezahlung von Männern und Frauen wird immer wieder zum Thema. Viele Studien zeigen, dass ein Teil vermeintlicher Gehaltsungerechtigkeiten darauf zurückzuführen ist, dass Frauen statistisch betrachtet häufiger in Berufen arbeiten, in denen die Löhne geringer sind. Auch unterschiedliche biographische Entwicklungen, nicht zuletzt Familienzeiten, tragen dazu bei, dass Frauen hier häufig im Finanziellen schlechter gestellt sind. Ein Experiment von zwei Wissenschaftlerinnen der Universität Hamburg zeigt nun, dass es eine weitere Komponente gibt, die zur ungleichen Bezahlung beitragen könnte - nämlich die innere Haltung der Geschlechter. Die Forscherinnen rekrutierten 900 Probandinnen und Probanden, die via Computer an der Untersuchung teilnahmen. Sie sollten virtuell Aufgaben lösen, deren Schwierigkeitsgrad sie wählen konnten, und hatten mehrere Bezahlungsmodelle zur Wahl, nämlich einfachen Stücklohn, Bonus oder Risikoaufschlag. Als Stückpreis wurde pro Aufgabe 50 Cent gezahlt. Beim Bonus-Modell erhielten die Teilnehmer pro Stück einen Euro, allerdings nur bei Erreichen einer bestimmten Stückzahl oder wenn man zu den obersten 30 Prozent zählte. Wurden diese Ziele verfehlt, gab es als Auszahlung nur 20 Cent. Bei diesem Experiment kamen die Frauen im Schnitt auf ein um 23 Prozent geringeres Einkommen als die Männer. Gleichzeitig zeigte sich auch, dass die Männer, die sich für Risikomodelle der Bezahlung entschieden hatten, auch mehr arbeiteten. Die bei den Männern anscheind stärker ausgeprägte Wettbewerbsmentalität scheint also für den Einkommensunterschied mitverantwortlich zu sein. Und vielleicht kann man umgekehrt schließen, dass Frauen genau diesen Wettbewerb eher meiden möchten.
Das Gender-Pay-Gap-Experiment, SZ 28.4.16



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Chefs überschätzen sich 
Freitag, 6. Mai 2016 - Studien
Blinde Flecken in der Selbsteinschätzung sind nichts Ungewöhnliches. Wenn Führungskräfte sich und ihre Fähigkeiten indes überschätzen, wird es schwierig, haben sie doch eine besondere Vorbildrolle. Eine Umfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach mit 551 Führungs- und Nachwuchskräfte in der Wirtschaft und im öffentlichen Dienst zeigt, dass hier teils erhebliche Lücken klaffen. Vor allem im Hinblick auf die Zuverlässigkeit der Führungskraft wie das Einhalten von Absprachen, gehen Selbst- und Fremdeinschätzung weit auseinander bei 84 Prozent positiven Eigenbewertungen und nur 55 Prozent positiven Fremdbewertungen. Ähnlich ist es bei der Begründung von Veränderungen im Arbeitsumfeld (70 Prozent zu 38 Prozent). Nur 38 Prozent der Nachwuchskräfte meinen, ihr direkter Chef sei offen für Kritik. Vielfach dominiere noch ein Modell hierarchischer Führung. Verantwortung werde selten delegiert, so einer der Hauptkritikpunkte des Führungsnachwuchses. Nur etwa ein Drittel der Nachwuchskräfte fühlt sich vom Vorgesetzten in der Umsetzung der eigenen Fähigkeiten und Potenziale unterstützt.
Ich bin so gut, ich bin der Chef, Spiegel online 27.4.16

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Führungsrkäften fehlt es an Kompetenzen 
Mittwoch, 4. Mai 2016 - Studien
Eine repräsentative Studie der Personalberatung Rochus Mummert mit 1.000 Arbeitnehmern aus Deutschland stellt vielen Führungskräften ein eher schlechtes Zeugnis aus. Zwei Drittel der Befragten halten demzufolge ihre Vorgesetzten für fachlich ungeeignet, nur ein Drittel betrachtet die Führenden als charakterlich geeignet. Nur ein Drittel der Mitarbeiter hat den Eindruck, der Chef erkenne die eigenen Leistungen an und sei bei Problemen ansprechbar. Vier von fünf Befragten bemängeln, dass sie in ihrer Karriere nicht ausreichend gefördert werden. Vorgesetzte, die einen eher coachenden Führungsstil pflegen, kamen in der Bewertung besser weg. Ihnen wurden von 59 Prozent der Mitarbeiter eine fachlich uneingeschränkte Eignung zugesprochen und knapp die Hälfte hielt diese Chefs auch für charakterlich geeignet. Allerdings: Noch nicht einmal ein Viertel der Befragten hat einen solchen Vorgesetzten.
Zwei Drittel der Arbeitnehmer halten ihre Chefs für inkompetent, Zeit online 26.4.16

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Macht zu viel Arbeit dumm? 
Montag, 2. Mai 2016 - Studien
Eine australische Studie legt nahe, dass weniger zu arbeiten bessere Ergebniss bringt - und wirft zugespitzt sogar die Frage auf, ob zu viel Arbeit nicht sogar dumm macht. Die Wissenschaftler untersuchten die Arbeitsgewohnheiten von 6.500 Australiern im Alter über 40 Jahre und machten mit ihnen Intelligenztests. Dabei zeigte sich: Bei den Menschen, die bis zu 25 Stunden pro Woche arbeiteten, nahmen die kognitiven Fähigkeiten zu. Jede Stunde Mehrarbeit ließ sie hingegen weniger aufmerksam und kreativ sein. Ihr Erinnerungsvermögen litt und sie konnten Probleme schlechter lösen. Die Wissenschaftler empfehlen deshalb, dass Arbeitnehmer über 40 ihr Pensum entsprechend anpassen und bestenfalls zwischen 20 und 30 Stunden pro Woche arbeiten sollten.
25-Stunden-Woche ist genug für die Ü40-Generation, WiWo 21.4.16

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Sinn und Wirksamkeit als Antrieb fürs Business 
Freitag, 29. April 2016 - Studien
Auf dem Google-Blog re:Work beschäftigt sich ein interessanter Beitrag mit der Frage, welchen Einfluss es hat, wenn es Führungskräften gelingt, die Sinndimension im Arbeitskontext lebendig zu halten. Basis ist eine Studie der KPMG. 80 Prozent der KPMG-Mitarbeiter, deren Vorgesetzte die Sinnfrage bewusst thematisieren, erleben sich am eigenen Arbeitsplatz als wirksam - bei den anderen sind es nur 39 Prozent. Diese Mitarbeiter sind auch motivierter, sich ständig zu verbessern - 91 Prozent sagen dies von sich gegenüber 57 Prozent der Vergleichsgruppe. Dies hat auch Auswirkungen auf die Treue zum Arbeitgeber. 68 Prozent der Mitarbeiter, die die Sinndimension im Job erfahren, suchen kaum nach einer Job-Alternative - unter den anderen sind es nur 30 Prozent.
KPMG-Studie im Google-Blog

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Die Stärken der CEOs 
Mittwoch, 27. April 2016 - Studien
Die Personalberatung Russell Reynolds Associates hat in einer psychometrischen Analyse der Daten von 900 Führungskräften herausdestilliert, welche Eigenschaften es sind, die Manager besonders erfolgreich machen. Dabei zeigte sich, dass diejenigen, die es bis zum CEO bringen, sich gegenüber der zweiten Riege in sieben Kriterien unterscheiden: Sie zeichnen sich durch den Mut und den Willen aus, Dinge voranzutreiben, verfügen über eine starke Eigeninitiative und eine ausgeprägte Bereitschaft zu kalkuliertem Risiko. Außerdem sind ihre Belastbarkeit und ihr Eigenantrieb stärker ausgeprägt und sie sind offener gegenüber Veränderungen, neugieriger und unbesorgter. Auch die Bereitschaft zu unkonventionellem Denken ist bei ihnen höher ausgeprägt als bei weniger erfolgreichen Führungskräften und sie verfügen über eine besondere Kommunikationsfähigkeit. Und auch diese Top-Riege ist noch in sich abgestuft. Die CEOs Unterschiede, deren Unternehmen ein jährliches Umsatzwachstum von mehr als fünf Prozent hat, sind laut der Untersuchung deutlich leidenschaftlicher, fokussierter, analytischer, empathischer und unprätentiöser als ihre weniger erfolgreichen Kollegen - und sie haben mehr Humor.
Was erfolgreiche Manager ausmacht, WiWo 20.4.16

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Forscherdrang sitzt tief im Menschen 
Dienstag, 26. April 2016 - Studien
Neugier scheint so tief in uns verwurzelt zu sein, dass wir uns sogar bewusst in unangenehme Situationen begeben, um herauszufinden, was hinter den Dingen steckt. Wissenschaftler der Universität Wisconsin-Madison zeigten in einem Experiment mit 54 Studenten, dass diese sich sogar der Erfahrung leichter Elektroschocks aussetzten. Den Studenten wurde suggeriert, sie müssten bis zum Beginn des eigentlichen Experiments noch warten. Im Warteraum lagen auf einem Tisch verschiedene Stifte - manche davon ohne Funktionalität, andere lösten Elektroschocks aus. In einigen Setting war für die Studienteilnehmer erkennbar, welche Stifte Elektroschocks auslösen würden und welche nicht. In weiteren Konstellationen war dies unbekannt. Insgesamt zeigte sich, dass fast keine der Teilnehmer widerstehen konnten, die Wirkung der Stifte auszuprobieren. Diejenigen Probanden, die nicht wussten, welcher Stift welche Folgen haben würde, testeten dabei allerdings deutlich mehr der Stifte. Die Forscher deuten die Ergebnisse dahingehend, dass unsere Neugier uns bisweilen auch verleite, die Vernunft über Bord zu werfen. Andererseits könnte man auch sagen: Unsere Neugier sitzt so tief, dass wir bereit sind, auch Ungemach in Kauf zu nehmen, um etwas in der eigenen Erfahrung prüfen zu können.
Warum Neugier manchmal weh tut, spektrum.de 15.4.16

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