Ungleichheit führt zu Krawall 
Mittwoch, 11. Mai 2016 - Studien
Eine Studie der Universität Toronto und der Harvard Business School legt nahe, dass Ungleichheit im Flugzeug explosive zwischenmenschliche Konstellationen schürt. Die Wissenschaftler untersuchten die Daten von mehr als einer Million Flüge einer Fluggesellschaft. Dabei zeigte sich: Gibt es im Flugzeug neben der Economy auch eine First Class, wächst die Zahl der Flugkoller und Auseinandersetzungen während des Flugs. Gab es eine First Class, stieg die Zahl der Krawalle in der Economy Class um das Vierfache im Vergleich zu reinen Economy-Flügen. Wurden die Economy-Reisenden beim Boarding durch die First Class zu ihren Plätzen geführt, verdoppelte dies die Streitwahrscheinlichkeit noch einmal. Aber auch an den First-Class-Reisenden ging diese Konstellation nicht spurlos vorüber - wurden sie mit der Anwesenheit der Economy-Reisenden im Flieger wie im letzten Setting konfrontiert, stieg unter ihnen die Streitwahrscheinlichkeit sogar um das Elffache. Die Forscher werten die Ergebnisse als Beleg dafür, dass Ungleichheit auf das Sozialverhalten wirkt. Und sie raten, diesen Zusammenhang nicht nur im Flugbetrieb, sondern im ganzen Leben im Blick zu behalten.
Die erste Klasse bringt Flugreisende auf die Palme, spektrum.de 2.5.16

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Selbstdiskriminierung bei der Bezahlung? 
Dienstag, 10. Mai 2016 - Studien
Die unterschiedliche Bezahlung von Männern und Frauen wird immer wieder zum Thema. Viele Studien zeigen, dass ein Teil vermeintlicher Gehaltsungerechtigkeiten darauf zurückzuführen ist, dass Frauen statistisch betrachtet häufiger in Berufen arbeiten, in denen die Löhne geringer sind. Auch unterschiedliche biographische Entwicklungen, nicht zuletzt Familienzeiten, tragen dazu bei, dass Frauen hier häufig im Finanziellen schlechter gestellt sind. Ein Experiment von zwei Wissenschaftlerinnen der Universität Hamburg zeigt nun, dass es eine weitere Komponente gibt, die zur ungleichen Bezahlung beitragen könnte - nämlich die innere Haltung der Geschlechter. Die Forscherinnen rekrutierten 900 Probandinnen und Probanden, die via Computer an der Untersuchung teilnahmen. Sie sollten virtuell Aufgaben lösen, deren Schwierigkeitsgrad sie wählen konnten, und hatten mehrere Bezahlungsmodelle zur Wahl, nämlich einfachen Stücklohn, Bonus oder Risikoaufschlag. Als Stückpreis wurde pro Aufgabe 50 Cent gezahlt. Beim Bonus-Modell erhielten die Teilnehmer pro Stück einen Euro, allerdings nur bei Erreichen einer bestimmten Stückzahl oder wenn man zu den obersten 30 Prozent zählte. Wurden diese Ziele verfehlt, gab es als Auszahlung nur 20 Cent. Bei diesem Experiment kamen die Frauen im Schnitt auf ein um 23 Prozent geringeres Einkommen als die Männer. Gleichzeitig zeigte sich auch, dass die Männer, die sich für Risikomodelle der Bezahlung entschieden hatten, auch mehr arbeiteten. Die bei den Männern anscheind stärker ausgeprägte Wettbewerbsmentalität scheint also für den Einkommensunterschied mitverantwortlich zu sein. Und vielleicht kann man umgekehrt schließen, dass Frauen genau diesen Wettbewerb eher meiden möchten.
Das Gender-Pay-Gap-Experiment, SZ 28.4.16



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Meditation im Mittendrin des Business 
Montag, 9. Mai 2016 - Management
Das bei Google entwickelte Achtsamkeitsprogramm "Search inside yourself" hat in den letzten Jahren nicht unwesentlich dazu beigetragen, dass das Thema Meditation selbst in hochkompetitiven Arbeitsumgebungen immer mehr Interesse auf sich zieht. Eine eintägige Konferenz bei Google Berlin, organisiert vom Anbieter der Meditations-App 7Mind, ging diesem Trend nach. Neben Wissenschaftlern und Meditationslehrern, die über Grundzüge und Wirkungsweisen von Achtsamkeit informierten, gaben einige Unternehmensvertreter Einblicke in die Meditationsprogramme ihrer Firmen. Peter Bostelmann, Director Global Mindfulness Practice bei SAP, etwa führte an, dass Messungen einen spürbaren positiven Einfluss auf das Mitarbeiterengagement, das Vertrauen in Führungskräfte und die Anzahl der Fehltage zeigten. Er bildet inzwischen firmenintern Achtsamkeitstrainer aus - auf der Warteliste für die Trainings stünden bereits nahezu 5.000 der Angestellten. Ein Automobilzulieferer aus Ostdeutschland berichtete, wie hoch der Wettbewerbsdruck in der Branche sei. Der Geschäftsführer bietet deshalb seit drei Jahren Meditationstrainings an, damit seine Mitarbeiter zu mehr Balance finden. Und dann ist da natürlich noch Google selbst. Mounira Latrache, als Trainerin des "Search inside yourself"-Programms engagiert, führte die Konferenzteilnehmer durch eine Loving-Kindness-Meditation, die die zwischenmenschliche Verbundenheit stärkt. Doch wie passt das zusammen mit dem offensiven Wettbewerbsverhalten, das Google am Markt an den Tag legt? Alfred Tolle, als Gründer der Bewegung „wisdom together“ Speaker der Konferenz, räumte beispielsweise ein, dass er den Konzern verlassen habe, weil ihm der Verkaufsdruck zu hoch gewesen sei. Gegenwärtig scheint die Euphorie beim Thema Meditation in immer mehr Unternehmen sehr hoch zu sein. Doch Beispiele wie dieses zeigen auch, dass sich mit wachsender Achtsamkeit möglicherweise immer mehr Bruchstellen des bestehenden Systems zeigen. Und genau hier erwachsen neue Fragen. Wird Meditation in solchen Kontexten zu einem Tool, das Mitarbeitern hilft, das, was ist, schlicht besser auszuhalten? Oder trägt die durch das Meditieren geförderte Wachheit längerfristig dazu bei, dass sich die Arbeitswelt positiv verändert?
Die Gurus bei Google, HB 1.5.16



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Chefs überschätzen sich 
Freitag, 6. Mai 2016 - Studien
Blinde Flecken in der Selbsteinschätzung sind nichts Ungewöhnliches. Wenn Führungskräfte sich und ihre Fähigkeiten indes überschätzen, wird es schwierig, haben sie doch eine besondere Vorbildrolle. Eine Umfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach mit 551 Führungs- und Nachwuchskräfte in der Wirtschaft und im öffentlichen Dienst zeigt, dass hier teils erhebliche Lücken klaffen. Vor allem im Hinblick auf die Zuverlässigkeit der Führungskraft wie das Einhalten von Absprachen, gehen Selbst- und Fremdeinschätzung weit auseinander bei 84 Prozent positiven Eigenbewertungen und nur 55 Prozent positiven Fremdbewertungen. Ähnlich ist es bei der Begründung von Veränderungen im Arbeitsumfeld (70 Prozent zu 38 Prozent). Nur 38 Prozent der Nachwuchskräfte meinen, ihr direkter Chef sei offen für Kritik. Vielfach dominiere noch ein Modell hierarchischer Führung. Verantwortung werde selten delegiert, so einer der Hauptkritikpunkte des Führungsnachwuchses. Nur etwa ein Drittel der Nachwuchskräfte fühlt sich vom Vorgesetzten in der Umsetzung der eigenen Fähigkeiten und Potenziale unterstützt.
Ich bin so gut, ich bin der Chef, Spiegel online 27.4.16

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Führungsrkäften fehlt es an Kompetenzen 
Mittwoch, 4. Mai 2016 - Studien
Eine repräsentative Studie der Personalberatung Rochus Mummert mit 1.000 Arbeitnehmern aus Deutschland stellt vielen Führungskräften ein eher schlechtes Zeugnis aus. Zwei Drittel der Befragten halten demzufolge ihre Vorgesetzten für fachlich ungeeignet, nur ein Drittel betrachtet die Führenden als charakterlich geeignet. Nur ein Drittel der Mitarbeiter hat den Eindruck, der Chef erkenne die eigenen Leistungen an und sei bei Problemen ansprechbar. Vier von fünf Befragten bemängeln, dass sie in ihrer Karriere nicht ausreichend gefördert werden. Vorgesetzte, die einen eher coachenden Führungsstil pflegen, kamen in der Bewertung besser weg. Ihnen wurden von 59 Prozent der Mitarbeiter eine fachlich uneingeschränkte Eignung zugesprochen und knapp die Hälfte hielt diese Chefs auch für charakterlich geeignet. Allerdings: Noch nicht einmal ein Viertel der Befragten hat einen solchen Vorgesetzten.
Zwei Drittel der Arbeitnehmer halten ihre Chefs für inkompetent, Zeit online 26.4.16

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Stille Revolution der Mitarbeiterkultur 
Dienstag, 3. Mai 2016 - Management
Für den Hotelchef Bodo Janssen war es ein Schock, als ihm eine Mitarbeiterbefragung offenbarte, wie unzufrieden seine Führungskräfte und Angestellten im Unternehmen sind. Der Besitzer von Upstalsboom zog die Notbremse und ging erst einmal ins Kloster, um sich innerlich den Tatsachen zu stellen. Zurück im Unternehmen beschloss er, die Dinge grundlegend zu ändern. Die Idee eines Kloster-Retreats kam nicht bei allen Führungskräften an. Heute haben die Upstalsboom-Mitarbeiter die Möglichkeit, Meditationskurse zu besuchen oder auch Potentialtrainings. Statt One-to-One-Mitarbeitergesprächen gibt es im Hotel nun offene Gesprächsrunden der gesamten Belegschaft. "Es melden sich jetzt Leute zu Wort, die sich früher nie getraut haben. In einer dieser Runden saß zum Beispiel eine Frühstückskraft, die wissen wollte, wie es sein kann, dass wir Schulen in Afrika bauen, sie aber kein Geld hat, um mit ihrer Tochter einmal im Jahr in den Urlaub zu fahren. Da ist mir klar geworden, dass soziales Engagement wenig bringt, wenn die Grundbedürfnisse nicht gedeckt sind. Also haben wir begonnen, die Gehälter der Basis stärker zu entwickeln - und die Boni für Führungskräfte zu reduzieren und langfristig sogar zu streichen", erzählt Janssen im Interview mit Spiegel online. Der Change-Prozess des Hotels passte nicht für jeden. 10 Prozent der früheren Führungskräfte haben den Job inzwischen gewechselt. Der Rest der Belegschaft indes ist aufgeblüht. "Wir haben jetzt eine ganz andere Firmenkultur, ohne Macht, Druck und Kontrolle. Die Zufriedenheit ist seit damals um mehr als 80 Prozent gestiegen, die Mitarbeiter sind deutlich seltener krank, wir bekommen fünfmal so viele Bewerbungen und haben den Umsatz mehr als verdoppelt", so Janssen.
"Ich war ein Flop-Manager", Spiegel online 25.4.16

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Macht zu viel Arbeit dumm? 
Montag, 2. Mai 2016 - Studien
Eine australische Studie legt nahe, dass weniger zu arbeiten bessere Ergebniss bringt - und wirft zugespitzt sogar die Frage auf, ob zu viel Arbeit nicht sogar dumm macht. Die Wissenschaftler untersuchten die Arbeitsgewohnheiten von 6.500 Australiern im Alter über 40 Jahre und machten mit ihnen Intelligenztests. Dabei zeigte sich: Bei den Menschen, die bis zu 25 Stunden pro Woche arbeiteten, nahmen die kognitiven Fähigkeiten zu. Jede Stunde Mehrarbeit ließ sie hingegen weniger aufmerksam und kreativ sein. Ihr Erinnerungsvermögen litt und sie konnten Probleme schlechter lösen. Die Wissenschaftler empfehlen deshalb, dass Arbeitnehmer über 40 ihr Pensum entsprechend anpassen und bestenfalls zwischen 20 und 30 Stunden pro Woche arbeiten sollten.
25-Stunden-Woche ist genug für die Ü40-Generation, WiWo 21.4.16

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Sinn und Wirksamkeit als Antrieb fürs Business 
Freitag, 29. April 2016 - Studien
Auf dem Google-Blog re:Work beschäftigt sich ein interessanter Beitrag mit der Frage, welchen Einfluss es hat, wenn es Führungskräften gelingt, die Sinndimension im Arbeitskontext lebendig zu halten. Basis ist eine Studie der KPMG. 80 Prozent der KPMG-Mitarbeiter, deren Vorgesetzte die Sinnfrage bewusst thematisieren, erleben sich am eigenen Arbeitsplatz als wirksam - bei den anderen sind es nur 39 Prozent. Diese Mitarbeiter sind auch motivierter, sich ständig zu verbessern - 91 Prozent sagen dies von sich gegenüber 57 Prozent der Vergleichsgruppe. Dies hat auch Auswirkungen auf die Treue zum Arbeitgeber. 68 Prozent der Mitarbeiter, die die Sinndimension im Job erfahren, suchen kaum nach einer Job-Alternative - unter den anderen sind es nur 30 Prozent.
KPMG-Studie im Google-Blog

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