BP: Mehr als nur Petroleum 
Montag, 10. Juli 2006 - Success Stories
Energieversorger, deren Hauptgeschäftsfeld das Öl ist, haben es nicht leicht. Einerseits ist absehbar, dass ihnen aufgrund der Endlichkeit der Ressourcen in absehbarer Zeit die Geschäftsgrundlage abhanden kommen wird. Andererseits ist die Ölwirtschaft aufgrund ihrer ökologischen Nebenwirkungen Umweltschützern schon lange ein Dorn im Auge. In diesem schwierigen Umfeld ist der Konzern BP dabei, sich neu auszurichten und schaut dabei über den Tellerrand hinaus. Aus "British Petroleum" wurde längst "Beyond Petroleum" und mit seinen Aktivitäten zeigt das Unternehmen, dass diese Umbenennung mehr sein soll als eine reine Marketingkampagne. So berichtet die Financial Times Deutschland, dass der Energieversorger in den kommenden zehn Jahren rund acht Milliarden Dollar in die Produktion erneuerbarer Energietechnologien und den Bau klimaschonender Kraftwerke investieren will. Mit einem eigenen Programm zum Klimaschutz gelang es dem Konzern bereits, seinen Ausstoß an Treibhausgasen deutlich zu senken. Im "Good Company"-Ranking des Manager-Magazins landete BP so auf dem ersten Platz.
Artikel "Lasst Blumen sprechen" in der FTD vom 8.7.2006
"Good Company"-Ranking 2005 des Manager-Magazins

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CSR Germany: 80 Fallbeispiele deutscher Unternehmen 
Freitag, 7. Juli 2006 - Success Stories
Auf dem Webportal "CSR Germany", einer gemeinsamen Initiative von BDA und BDI, zeigen bereits 80 deutsche Unternehmen, welche Aktivitäten sie im Hinblick auf mehr Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung betreiben. Die Beispiele umfassen alle Branchen von Banken und Versicherungen über Konsumgüterhersteller bis hin zur Verpackungsindustrie. Dabei werden sowohl Einzelaktivitäten und Projektengagements vorgestellt als auch Maßnahmen, die direkt in der Unternehmensstrategie und den Geschäftsprozessen verankert sind.
Fallbeispiele "CSR Germany"

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Startschuss für den Preis "Freiheit und Verantwortung 2006" 
Donnerstag, 6. Juli 2006 - Success Stories
Die Initiative "Freiheit und Verantwortung", die von der Wirtschaftswoche sowie den Wirtschaftsverbänden BDI, BDA, ZDH und DIHK getragen wird, hat die Bewerbungsrunde für den Preis "Freiheit und Verantwortung 2006" ausgerufen. Der Preis wird jährlich in den Kategorien kleine, mittlere und große Unternehmen vergeben und zeichnet Projekte aus, in denen Firmen sich in besonderer Weise bürgerschaftlich engagiert haben. Im vergangenen Jahr wurde in der Kategorie "Kleine Unternehmen" die Organisationsberatung Schulten & Weyland für ein Stadtteilprojekt ausgezeichnet. Sie gründete den Verein "Unternehmer/innen für die Nordstadt", der das interkulturelle Zusammenleben in dem Viertel fördert und die Eigenverantwortung der Bewohner durch verschiedene Projekte stärkt. Das Projekt "KidsKlinik" der Heinrich Mai & Sohn GmbH erhielt den Preis in der Kategorie "Mittlere Unternehmen". Es agiert bundesweit mit ehrenamtlichen Kooperationspartnern und hat sich der kinderfreundlichen Gestaltung und Renovierung von Kinderkliniken verschrieben. In der Kategorie "Große Unternehmen" wurde die DaimlerChrysler AG für ihr bereits 2003 gemeinsam mit der UNESCO ins Leben gerufene Projekt "Mondialogo" ausgezeichnet, das den internationalen und interkulturellen Austausch von Schülern, Studenten und Lehrern fördert. Bewerbungsschluss für den diesjährigen Preis ist der 15. September 2006.
Initiative Freiheit und Verantwortung

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HSBC: Sustainability als Teil des Geschäftsmodells 
Mittwoch, 5. Juli 2006 - Success Stories
Die britische Großbank HSBC macht vor, wie sich Nachhaltigkeits-Perspektiven im Finanzsektor umsetzen und in die Geschäftsprozesse integrieren lassen. So bietet das Unternehmen jedem Aktionär an, wenn er auf die Zusendung des gut 300-seitigen Geschäftsberichts verzichtet, dafür zehn Bäume zu pflanzen. In den nächsten fünf Jahren sollen außerdem in die Gebäude des Konzerns 150 Millionen Euro investiert werden, um diese umweltgerechter umzubauen. Auch im Tagesgeschäft greifen die Banker das Thema Sustainability offensiv auf. So hat die Bank Vorschriften zur Projektfinanzierung ausgearbeitet, denenzufolge die Investments nur in Aktivitäten fließen, die festgelegte Energie- und Umweltstandards einhalten. Beispielsweise finanziert die HSBC keine Projekte mehr, in deren Folge Regenwälder abgeholzt oder Naturschutzgebiete beeinträchtigt werden.
"Ein Wald an Stelle von Geschäftsberichten", Bericht in der FAZ vom 5. Juli 2006

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Authentische Führung betrifft die gesamte Persönlichkeit 
Dienstag, 4. Juli 2006 - Management
Wenn neue Konzepte von Leadership und Corporate Social Responsibility greifen sollen, spielen Rahmenbedingungen, Parameter, Ziele und Methoden eigentlich nur eine untergeordnete Rolle. Die Wirtschaft ist gerade erst dabei, sich an diese Themenbereiche heranzutasten - und versucht nur allzu oft, sie sich mit Instrumentarien zu eigen zu machen, die sich zwar im "Immer höher, schneller und weiter"-Business bewährt haben, aber zu einer grundlegenden Neuausrichtung der Vorstellung, was Wirtschaft sein kann und soll, inkompatibel sind. Wenn Unternehmen die Art, wie sie Geschäfte betreiben, wirklich wandeln wollen, ist nicht nur ein neuer Blick notwendig, sondern auch eine neue Persönlichkeit - des Unternehmens und seiner Führungskräfte. Der spirituelle Lehrer Andrew Cohen ist beispielsweise der Ansicht, dass authentische Führung auf die Bereitschaft angewiesen ist:
allein zu stehen,
ohne Angst zu leben,
heroisch zu handeln,
mehr als alles andere frei und wahrhaftig sein zu wollen,
bedingungslose Verantwortung für uns selbst zu übernehmen,
uns allem zu stellen und nichts zu vermeiden,
jederzeit eine unpersönliche Sichtweise zu haben,
für einen höheren Zweck zu leben.
Folgt man dieser Vorstellung, erfordert dies natürlich weit mehr, als schlicht neue Regelwerke, Werte und Verhaltensweisen zu definieren, denn hier ist der "ganze Mensch" gefragt - und gefordert, sein bisheriges Denken und Sein zu wandeln. Cohen selbst beschreibt die Größe der Aufgabe dabei wie folgt: "Der Gedanke, führen zu können, mag eine sehr anziehende Vorstellung für das Ego sein, aber was es wirklich impliziert, ein authentischer Führer zu sein, erfüllt das Ego mit Todesangst. Es bedeutet den Tod des Ego. Warum? Weil es bedeutet, dass uns tatsächlich so sehr an einem höheren Zweck, einem höheren Prinzip, einem höheren Ziel gelegen ist, dass wir bereit sind, zum Wohle dessen, wonach wir streben, die wichtigsten Opfer zu bringen." Für die meisten Unternehmen käme eine solche Betrachtungsweise sicher einer "Revolution" gleich. Doch auch, wenn dieser Blickwinkel vielen "konventionellen" Unternehmen sicherlich zu "radikal" ist - bedenkenswert ist er in jedem Fall.
Beitrag von Andrew Cohen in WIE

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CSR ist auch eine Frage des Herzens 
Montag, 3. Juli 2006 - Management
"CSR kostet - vor allem Courage", sagt der St. Galler Wirtschaftsethiker York Lunau in einem Interview mit dem Unternehmensmagazin McK Wissen. Seiner Ansicht nach reicht es nicht aus, soziale Verantwortlichkeit allein über entsprechende Vorgaben für Manager und Mitarbeiter erreichen zu wollen. "Es wird Maßnahmen geben müssen, die helfen, die jeweiligen Prinzipien in den Köpfen - vielleicht sogar in den Herzen - der Menschen zu verankern", so Lunau. Dabei betrachtet er eine wohlverstandene und ebenso umgesetzte CSR auch als Motivationsfaktor: "Gerade qualifizierte Arbeitnehmer wollen nicht mit einer Schere im Kopf leben. Keiner kann den ganzen Tag etwas tun, das der Welt im günstigsten Fall nicht hilft ... Menschen wollen auch an ihrem Arbeitsplatz etwas Sinnvolles tun oder zumindest den Eindruck haben, dass in ihrem Unternehmen nach fairen Regeln gespielt wird." Doch geht es nach Ansicht des Ethikexpertens nicht nur um Inspiration oder Reputation, sondern zunehmend auch um harte Finanzaspekte, denn wenn immer mehr Investoren den Regeln des so genannten Social Responsible Investments folgen, wird CSR auch zum klaren Wettbewerbsvorteil.
McK Wissen, Ausgabe 17

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Wertvoller Erfolg: Führung zwischen Realität und Idealismus 
Freitag, 30. Juni 2006 - Wissenschaft
Das Institut für angewandtes Wissen (iaw-Köln) betrachtet das Spannungsfeld von werteorientierter Unternehmensführung und Erfolgserwartung. In den Augen der Forscher befinden sich Manager hier in einem permanenten Spannungsfeld, denn: "Vor allen geschriebenen Leitlinien kommen im Ernstfall die Kennzahlen." Das vom iaw vorgeschlagene Prinzip des "Wertvollen Erfolgs" versucht, diesen Gegensatz von Realität und Idealismus zu überwinden. Eine Werte-Erfolgs-Balance soll es erleichtern, die zwei konkurrierenden Fragen
- Wie werden wir als Team erfolgreich, im Sinn des Unternehmens?
- Wie erreichen wir dies als Gemeinschaft und bleiben dabei menschlich?
miteinander zu versöhnen. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Phase der Umsetzung von Werten im Unternehmensalltag gelegt, denn nur, wenn die strukturellen Hemmnisse, die ein werteorientiertes Verhalten erschweren, abgebaut werden, ist nachhaltiger Erfolg zu erwarten. Das iaw hat deshalb ein vierstufiges Modell erarbeitet, um den Wertewandel in Unternehmen leichter gestaltbar zu machen. Gute Methoden allein sind jedoch für einen Erfolg nicht ausreichend. "Das wichtigste Instrument bleibt ein sehendes Auge und ein wacher Verstand", so die Forscher.
Werte-Erfolgs-Balance des iaw-Köln

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Leadership: Wenn Werte sich ins Gegenteil kehren 
Donnerstag, 29. Juni 2006 - Management
Die neuen Management-Diskurse zum Thema "Leadership" sind zahlreich. Manche Theoretiker feiern das Konzept als Abkehr von einem mechanistischen Management, das sich eher emotionslos an Prozessen und Strukturen abarbeitet. In diesem Kontext wird Leadership zum "Next Big Thing", das Führung und Mitarbeiter zusammenschweißen soll, um zu neuen Höhenflügen anzusetzen. Bisweilen hat man jedoch das Gefühl, dass Unternehmen nur die Gunst der Stunde nutzen, um alten Wein in neuen Schläuchen zu servieren. Wer glaubt, dass das Label "Leadership" Führung menschlicher macht, wird in seiner Naivität leicht eines Besseren belehrt. So heißt es bei der Allianz unter der Überschrift "Leadership Values": "Der Kulturwandel, den die Leadership Values zum Ziel haben, soll eine offene Kommunikation und vertrauensvolle Atmosphäre im Umgang mit Mitarbeitern und Kunden schaffen." Hört sich zunächst gut an, doch die Einschränkung folgt auf dem Fuß: "Beides ist notwendig, um die Erreichung unserer strategischen Ziele voranzutreiben." Was aus den Werten wird, zeigte sich in den letzten Tagen dann knallhart: Bei einem Rekordgewinn von 4,4 Milliarden Euro (ein Plus von 30 Prozent) verkündet die Allianz die Streichung von 7.500 Arbeitsplätzen. Aus Allianz-Sicht ein absolut konsistentes Vorgehen, denn die beschworenen "Values" dienen einzig der Erreichung der zuvor definierten Konzernziele, die da sind:
1. die Kapitalbasis zu schützen und zu stärken,
2. die operative Profitabilität zu erhöhen und
3. die Komplexität in der Gruppe zu reduzieren.
Im Zuge der Corporate Social Responsibility-Diskussion hat sich der Heuschrecken-Kapitalismus also nur einen neuen Maßanzug gegönnt.
3+Eins-Programm der Allianz
"Leadership Values" der Allianz


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