Autopilot im Hirn blockiert Innovationen 
Dienstag, 25. August 2009 - Management
Unser Gehirn ist unser größter Feind auf dem Weg zur Realisierung von Innovationen. Pro Tag müssen wir rund 20.000 Entscheidungen treffen - von banalen bis hin zu gravierenden. Um mit dieser Flut von Denkprozessen zu Rande zu kommen, schaltet das Gehirn in vielen Fällen auf Autopilot. So werden 95 Prozent dieser Entscheidungen vom Gehirn gewissermaßen autark gefällt und erreichen nicht einmal die Bewusstseinsschwelle - wir reagieren aufgrund früherer Erfahrungen und aus Gewohnheit. Eine Studie zeigt: Wer sich auf Routinen verlässt und typischen Büroritualen huldigt (beispielsweise der täglichen Benutzung der privaten Kaffeetasse oder der Wahl der Lieblingskrawatte für wichtige Meetings) leistet mehr, arbeitet effektiver und ist weniger anfällig für Stress. Die Kehrseite der Medaille: Aufgrund dieser Automatismen sind wir nicht nur sehr veränderungsresistent, sondern blockieren auch Innovationen. Studien zeigen, dass rund 60 Prozent aller Change-Projekte scheitern, wobei zu zwei Dritteln eine Veränderung der Einstellungen und Denkweisen die Hürde darstellt. Die Moral von der Geschichte: Wandel ist harte Arbeit am Bewusstsein. Schon kleinste Veränderungen - etwa eine veränderte Haltung der Hände beim Beten - brauchen etwa zwei Wochen, bis das Gehirn nicht mehr dagegen revoltiert.
Gewohnheiten verhindern Innovationen, WiWo 10.8.2009

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Mitarbeiter-Dressur für mehr Effizienz 
Montag, 24. August 2009 - Management
Mehr Effizienz und höhere Produktivität sind gerade in Krisenzeiten für viele Unternehmen unverzichtbar. Ein Beitrag in der Financial Times Deutschland zeigt jedoch auch die Kehrseite übertriebener Optimierungsszenarien. Am Beispiel von Starbucks, das die Arbeitsabläufe in seinen Filialen verbessern will, illustriert der Artikel, dass viele Mitarbeiter solche Dressurprogramme, die alle notwendigen Handgriffe bis in die kleinsten Details straffen sollen, nur wenig goutieren, weil sie sich zu Maschinen degradiert fühlen. Man mag einwenden, dass Tätigkeiten mit ohnehin einfachen Arbeitsabläufen den Mitarbeitern ohnehin wenig Entfaltungsmöglichkeiten bieten. Doch gerät dabei nur allzu leicht außer Acht, dass Schnelligkeit allein nicht der einzige Erfolgsfaktor im Wettbewerb ist. Die Drive-Through-Kundschaft bei Starbucks muss nun statt 25 Sekunden nur noch 23 Sekunden auf ihren Kaffee warten. Ob das freundliche Lächeln und ein Gruß des Personals da noch einkalkuliert sind?
Starbucks coffee too slow, FTD 10.8.2009

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Manager sind oft pragmatische Systemerhalter 
Freitag, 21. August 2009 - Management
In einem Beitrag des Harvard Business Managers nimmt der PR-Guru Paul J. Kohtes die Sinn- und Wertebezüge der Top-Manager unter die Lupe. Gemeinsam mit der Universität St. Gallen hatte die von ihm gegründete Wissenschaftsstiftung Identity Foundation 200 deutsche und Schweizer Führungskräfte zu ihren Handlungsmotivationen und Visionen im Business befragt. Die Ergebnisse der Studie sind zum Teil recht ernüchternd, denn ein Großteil der Befragten arrangiert sich mit einem "business as usual" und bezieht Sinn vor allem aus der eigenen Leistung und deren Anerkennung. "Eine Selbstverwirklichung, die neben der beruflichen Aufgabe auch das persönliche Menschsein zum Thema macht, blenden sie als für den Job nicht relevant aus. Die Mehrheit der Befragten glaubt, dass sie ihr Selbst am besten entfalten können, indem sie ihre beruflichen Ziele erreichen. 96 Prozent haben den Anspruch an sich, eine Sache voranzutreiben und damit erfolgreich zu sein. Nur 37 Prozent messen der Forderung, einen Beitrag für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft zu leisten, höchste Priorität bei", so Kohtes. Kreativität oder gar der Hang, das System als solches in Frage zu stellen, kommen aufgrund der sehr pragmatischen Orientierung der Führungseliten dabei eher zu kurz. "Weniger positiv steht es freilich um eine andere Fähigkeit, die für die Bewältigung der aktuellen Herausforderungen mindestens genauso wichtig ist: Kreativität. Die Ergebnisse zeigen eine vor allem operativ orientierte Managementelite. Sie kennt ihr Geschäft, erfüllt diszipliniert und pflichtbewusst ihre Aufgaben und ahnt mehr und mehr, dass sie nicht nur den Shareholdern zu dienen hat, sondern das Umfeld der Unternehmenswelt im Ganzen ins Visier nehmen muss, um den Herausforderungen der Zeit gerecht zu werden. Was diesen Führungskräften fehlt, liegt auf der Hand. Es ist die Lust an neuen Ideen, der Wille, den eigenen unbeirrbaren Impulsen zu folgen, der Mut, einmal formulierte Spielregeln zu hinterfragen, oder - wie der Ökonom Joseph Schumpeter es ausgedrückt hat - das scheinbar Bewährte 'schöpferisch zu zerstören'. Hier zeigt sich die Kehrseite der in der Studie zutage tretenden pragmatisch-funktionalistischen Orientierung", beschreibt Kohtes den Status quo in den Führungsetagen.
Das Selbstbild moderner Manager, Harvard Business Manager 30.7.2009

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Vertrauen als "harter" Erfolgsfaktor 
Donnerstag, 20. August 2009 - Management
Zwischenmenschliche Faktoren werden im Arbeitsleben nur allzu gerne als weiche Faktoren mit untergeordneter Bedeutung belächelt, doch der Managementexperte Stephen M.R. Covey zeigt mit seinem gerade auf Deutsch erschienenen Buch "Schnelligkeit durch Vertrauen", dass Glaubwürdigkeit im Business eine ernstzunehmende Währung darstellt. Das Weiterbildungsmagazin ManagerSeminare widmet deshalb in der August-Ausgabe dem Faktor Vertrauen das Titelthema. Eine Studie der Beratungsgesellschaft Watson Wyatt zeigte bereits 2002, dass die Rendite, die Unternehmen mit ausgeprägter Vertrauenskultur erwirtschaften, drei Mal so hoch ausfällt wie in Firmen, die wenig Vertrauen genießen. Der Sarbanes-Oxley-Act, der nach den großen Bilanzierungsskandalen der Jahrtausendwende wieder mehr Transparenz herstellen soll, kostet amerikanische Aktiengesellschaften jährlich 35 Milliarden Dollar und verdeutlicht, wie gesunkenes Vertrauen Prozesse erheblich verlangsamt und teurer macht. Dem hält Covey 13 Regeln des Vertrauens entgegen: Ehrlich sein, Respekt zeigen, Transparenz schaffen, Fehler wiedergutmachen, loyal sein, Ergebnisse liefern, sich verbessern, sich der Realität stellen, Erwartungen klären, Verantwortung übernehmen, erst zuhören, Versprechen halten, anderen Vertrauen schenken. Klingt unspektakulär und eher nach gesundem Menschenverstand als nach "großer Managementlehre" - aber anscheinend haben viele Firmen genau hier noch immensen Nachholbedarf.
Wie Manager wieder glaubwürdig werden, ManagerSeminare August 2009

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Nachwuchs kultiviert den Ego-Faktor im Business 
Mittwoch, 19. August 2009 - Studien
Für heutige Nachwuchsführungskräfte steht vor allem eines im Vordergrund: individuelle Entfaltungsmöglichkeiten und die Optimierung ihrer Ich-Marke. Dies ist das ernüchternde Ergebnis einer Untersuchung des Unternehmens L'Oreal und der Global Alliance in Management Education (CEMS). Die CEMS hatte 339 Absolventen des Masterstudiengangs International Management zu ihren Werten und Handlungsmotivationen befragt. Die Nachwuchsführungskräfte sind allzeit bereit, wenn es darum geht, hart zu arbeiten und so die eigenen Karriereoptionen zu optimieren. Von kollektiven Identitäten und großen Konzepten halten sie wenig, denn im Mittelpunkt ihres Interesses steht eine starke "Me-Me"-Identität. Zwar suchen die Jungmanager nach einer Arbeit, die Bedeutung hat, doch steckt dahinter nicht die Suche nach einer übergeordneten Sinnkomponente, sondern der Wunsch nach greifbaren Resultaten, die dann auch anerkannt werden. Freiheit bedeutet für die Master-Absolventen vor allem, in ihrem Tätigkeitsfeld eigenverantwortlich handeln zu können. Verbundenheit gegenüber dem Unternehmen spielt für die neue Führungselite eine untergeordnete Rolle. Die Beziehung zum Arbeitgeber misst sich eher daran, welche Vorteile ein Job dem einzelnen bringt. Andere gut zu führen und über ein hohes kontextuelles Wissen zu verfügen, sind für die Jungmanager die wichtigsten Kompetenzen. Kreativität, Innovativität, analytische und "politische" Fähigkeiten werden von ihnen kaum als wichtig erachtet. Systemkritik? Fehlanzeige! "Sie hinterfragen nicht die grundlegenden Annahmen und Prinzipien des ökonomischen Systems", so einer der Befunde der Studie.
CEMS-Studie


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Von der Kooperationsfähigkeit der Ameisen lernen 
Dienstag, 18. August 2009 - Wissenschaft
Wer schon einmal das Gewusel eines Ameisenhaufens beobachtet hat, wird leicht ehrfürchtig. Tausende kleiner Tierchen flitzen durcheinander, erbauen umfassende Strukturen und errichten so ganze Staatswesen. Was die Managementtheoretischer seit Jahrzehnten beschäftigt, scheint den Ameisenvölkern ganz automatisch zu gelingen: Ihre Ressourcen so effizient wie möglich einzusetzen. Ihr Geheimnis: Verständigung und Kooperation - zwei Fähigkeiten, die den meisten Menschen als natürliche Verhaltensweisen abhanden gekommen scheinen. Während Egoismus und die Tatsache, dass viele Menschen schlicht ihren eigenen Regeln folgen, im Verkehr beispielsweise regelmäßig zu Staus führen, regeln die Ameisen ihren Verkehrsfluss in wechselseitiger Abstimmung - und sind dann am schnellsten, wenn sie in kleinen Trupps im gleichen Tempo unterwegs sind. Individuelle Überholmanöver hingegen würden diesen natürlichen Fluss nur zum Stocken bringen. Im Hinblick auf den Straßenverkehr - und sicherlich auch in vielen anderen Lebensbereichen - kommen Physiker zu dem Schluss: "Würden wir uns nicht mehr egoistisch verhalten, ginge es einigen schlechter, aber den meisten sehr viel besser."
"Besser reisen wie die Ameisen", FAS 12.7.2009


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Die Denkzwänge durchschauen 
Montag, 17. August 2009 - Management
Der systeminhärente Zwang zum Wettbewerb wird von vielen Wirtschaftsexperten immer wieder gerne ins Feld geführt, wenn es darum geht, die aus dem sich selbst auf die Spitze treibenden Konkurrenzdenken erwachsenden Verwerfungen in der Wirtschaft zu rechtfertigen. Dabei geht leicht außer acht, dass es ja Menschen sind (wir alle!), die mit ihren Annahmen und ihrem daraus resultierenden Verhalten das bilden, was wir unter der Wirtschaft verstehen. In einem Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung (ja, schon einen Monat alt, aber immer noch aktuell) plädiert der Wirtschaftsethiker Peter Ulrich dafür, genau diesen nur allzu leicht ins Unbewusste verbannten Denkzwängen mehr Aufmerksamkeit zu widmen. "Hinter den Sachzwängen stehen selbstgesetzte Denkzwänge! Es ist die Gewinnmaximierungsdoktrin selbst, die letztlich den Zwang zu rücksichtslosem Wirtschaften erzeugt. ... An die Spitze einflussreicher Unternehmen gehören Leute, die glaubwürdig sind, weil sie integer sind und ihr Wirtschaftsdenken nicht von ihrem Selbstverständnis als anständige Bürger abspalten", so Ulrich. Für den Wirtschaftsethiker müsste in einer nachhaltigen Wirtschaft ein Denken im Zentrum stehen, dass allen Anspruchsrechten in fairer Weise dient. Gleichzeitig kritisiert Ulrich ein deterministisches Denken in Anreizstrukturen, das im Prinzip alle Wirtschaftsakteure zu Marionetten degradiere.
"Es gibt eine Alternative zur Gewinnmaximierung", FAS 12.7.2009


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Sommerzeit- Ferienzeit 
Montag, 20. Juli 2009 - sonstiges
think|work|different macht bis zum 16. August Ferien. Ab 17. August sind wir dann wieder mit frischen News für Sie da. Ich wünsche allen LeserInnen schöne Sommertage! Herzliche Grüße, Nadja Rosmann

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