Zappos sagt den Chefs Adé 
Mittwoch, 28. Oktober 2015 - Management
Der amerikanische Online-Schuhversender Zappos macht ernst - seit Mai gibt es in dem Unternehmen offiziell keine Chefs mehr. 269 Führungskräfte verloren durch diese Aktion ihre Posten. Gründer Tony Hsieh gehört mit seinen 1.500 Mitarbeitern zu den größten Anwendern von Holacracy, einem Managementsystem, dass häufig übliche Top-Down-Hierarchien durch funktionale Rollen- und Feedbacksysteme ersetzt. "Holacracy ist der Garant für konstante Veränderung", begründet Hsieh diesen Schritt, der nicht allen Mitarbeitern gefallen hat. 210 Angestellte kündigten aufgrund des Umbaus. Kritiker bemängeln, dass der Verzicht auf klare Hierarchien zu endlosen Meetings und Entscheidungsstaus führen könne. Hsieh selbst gibt sich gelassen und räumt den sich nun vollziehenden Veränderungsprozessen fünf Jahre ein.
Zappos wagt das Unternehmen ohne Chef, WiWo 19.10.15

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Hauptsache groß 
Mittwoch, 21. Oktober 2015 - Management
Wahrscheinlich war es schon immer ein Mythos, dass in der Start-up-Szene vor allem spritzige neue Ideen zählen. In einem Bericht auf die Gründerkonferenz IdeaLab der Hochschule WHU in Vallendar jedenfalls wird deutlich, dass heute mehr denn je Größe gefragt ist bei Gründungen - und zwar nicht im Hinblick auf den Gehalt der Idee, sondern schlicht was die Skalierbarkeit angeht. "Denke groß und vergeude deine Zeit nicht mit einer kleinen Idee", gab der Chef der Start-up-Schmiede Rocket Internet Oliver Samwer den anwesenden Gründungswilligen mit auf den Weg. Seine wesentliche Frage bei den Pitches: "Wie werde ich mit deiner Idee groß?" 450 Studierende der Privatuniversität lauschten ihm, der Leidenschaft für das Business zwar durchaus als hilfreich betrachtet, aber letztlich ganz auf Rationalität setzt. Am Ende des Tages zählt dann halt doch nur eines - der mögliche finanzielle Gewinn.
Oliver Samwer: "Ist die Idee groß genug?" WiWo 9.10.15

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Blinder Fleck emotionale Intelligenz 
Dienstag, 20. Oktober 2015 - Management
Was bringt Top-Manager zum Scheitern? Neben fachlichen Schwächen sind es oft die Soft Skills, die zu Stolpersteinen werden, beschreibt der Unternehmensberater Ulrich Jordan in einem Beitrag für die Zeit. Eitelkeit, mangelnde Kritikfähigkeit, Ignoranz - eine zwischenmenschliche Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, scheint vielen Führungskräften schwer zu fallen. "'Ich kann mich nicht verbiegen.' – 'Ich will meine Ecken und Kanten nicht verlieren.' – 'Ich möchte authentisch bleiben.' So oder ähnlich formulieren Führungskräfte, die nicht lernen wollen. Sie weigern sich auch deshalb, weil es nicht selten wehtut, liebgewonnene Werte und Verhaltensweisen infrage zu stellen und zu verändern", stellt Jordan fest. Der Berater plädiert dafür, emotionale Intelligenz in Führungsjobs ernster zu nehmen. Er rät zu mehr Selbstreflexion, zu einem Selbstmanagement, das Führende nicht zu Gefangenen der eigenen Gefühle werden lässt, zu gelebter Hingabe, die andere motiviert, zu Empathie, die bedeute, sich wirklich für andere zu interessieren, und zum Aufbau von Bindungen, die gerade in Krisensituationen wirklich belastbar sind.
Woran scheitern Manager? Zeit online 9.10.15

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Das Produkt-ive-Versprechen der Achtsamkeit 
Montag, 12. Oktober 2015 - Management
Achtsamkeit als Produkt kommt immer mehr in Mode. So beschreibt Zeit online in einem Beitrag, wie vor allem in den USA immer mehr Beratungsgesellschaften entstehen, die Firmen in der Fähigkeit zur Innenschau und Selbsterkenntnis schulen. Unternehmen wie L'Oreal oder Novartis zahlen laut dem Artikel schon einmal 15.000 Dollar, damit ihre Mitarbeiter ein bisschen entstressen. "Für die relativ neue Variante der kommerziell produktiven Achtsamkeit hat sich jetzt in Rekordzeit der Begriff McMindfulness eingebürgert. Er beschreibt das Phänomen, dass Achtsamkeit heute allzu oft aus serieller Fertigung stammt und in leicht verdaulichen Portionen zum unmittelbaren Verzehr angeboten wird", so die Zeit. Und nicht nur das. Indem ein Erkenntnisprozess, der von jedem Menschen - zumindest in der Theorie - ohne Kosten jederzeit durchlaufen werden könnte, zur Ware gemacht wird, fügt er sich perfekt in die kapitalistische Logik ein: "Eine Gegenwart, die sich sogar den Abnabelungsprozess von der Konsumgesellschaft als Produkt vorstellt, befindet sich in einem perfekten Kreislauf: Jede Lösung schafft ein Problem, das die nächste Lösung überhaupt erst ermöglicht, und immer so fort. Im buddhistischen Weltbild ist dieser Kreislauf allerdings ziemlich genau das, was in der christlichen Lehre die Hölle ist." An Kritik wie dieser ist natürlich viel dran. Andererseits: Wer weiß, welche langfristigen Nebenwirkungen der Achtsamkeits-Trend noch haben wird? Vielleicht erleben wir noch so manche positive Überraschung ...
Reguliere dich selbst, Zeit online 22.9.15

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"Ein Leadership-Versagen epischer Dimension" 
Dienstag, 6. Oktober 2015 - Management
In einem Beitrag der Huffington Post nennt der Systemexperte Otto Scharmer das VW-Disaster ein "Leadership-Versagen epischer Dimension" - und bezeichnet es als interessantes Phänomen, dass die Größe eines Systems sich umgekehrt proportional zu seiner gelebten Intellligenz verhalte. Für Scharmer liegt die Ursache von Vorfällen wie dem bei VW in einer Mischung aus Verleugnung, Abkopplung, Hybris, Betrug und Zerstörung - Effekten, die dem "Ego-System Mindset" des gegenwärtigen Wirtschaftssystem entspringen. Die Leadership-Herausforderung heute sei es, den Shift zu einem "Eco-System Mindset" zu bewerkstelligen. Darunter versteht Scharmer die Entwicklung von Fähigkeiten wie wirklich hinzusehen, zu spüren, was in einem System vor sich geht, sich mit den tieferen Quellen unserer Humanität zu verbinden und ko-kreativ eine bessere Zukunft zu schaffen. Wem das zu gutmenschig klingt, der möge in den Wirtschaftsberichten der letzten Tage nachlesen, welche Folgen der VW-Skandal noch haben könnte - nicht nur für das Unternehmen selbst, sondern die Wirtschaft und damit die Gesellschaft im Ganzen.
The Fish Rots From The Head Down, Huffington Post 28.9.15

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Es geht auch einfach - wider den Komplexitätswahn 
Donnerstag, 1. Oktober 2015 - Management
Das Handelsblatt bricht eine Lanze für die Rückkehr zur Einfachheit. In einem Beitrag stellt die Zeitung die "Simple Rules" vor, die von Kathleen Eisenhardt (Stanford Universität) und Donald Soll (MIT) entwickelt wurden, um es Unternehmen zu erleichtern, mit der überbordenden Komplexität fertig zu werden. Die beiden Professoren wollen mit dem Mythos aufräumen, dass komplexe Probleme auch komplexe Lösungen brauchen. Sie raten zu einer kreativen Selbstbeschränkung, die sich auf das, was gut läuft, konzentriert, und Prozesse in einfache Regeln kleidet. Das Erstellen solcher Regeln erfordere zwar starke Prioritätensetzungen, doch sind solche Entscheidungen einmal getroffen, hat man im Alltag, wenn's ernst wird, den Kopf frei. Die "Simple Rules" lassen sich auch auf das Privatleben anwenden. Hier kann man sich fragen, was man beispielsweise wirklich am Dringlichsten verbessern möchte - und es erst einmal bei drei Dingen belassen. Auch Aktivitäten, bei denen man sich glücklich fühlt, sind ein guter Wegweiser zu einem besseren Leben. Die Professoren raten dazu, den eigenen Ängsten ins Auge zu sehen - und nach Wegen zu suchen, diese zu mildern. (Eine Praxis, die in vielen Unternehmen sicherlich auch einiges bewirken könnte ...).
Je einfacher die Regeln, umso größer der Erfolg, HB 22.9.15

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Social Entrepreneurship - mit anderem Bewusstsein wirtschaften 
Dienstag, 22. September 2015 - Management
In der Wirtschaftswoche erklärt Julian Müller-Schwefe, Geschäftsführer des Social Business On Purpose in Berlin, was Social Entrepreneurship von anderen Businessformen unterscheidet. On Purpose bietet Leadership-Programme für Sozialunternehmer an. "Ich glaube, es ist zumeist eine bewusste Entscheidung[, ein Sozial Business zu gründen]. Der Antrieb ist eben ein anderer. Bei jedem Unternehmer steht eine Problemlösung im Vordergrund und beim Social Entrepreneur ist das immer ein gesellschaftliches Problem", so Müller-Schwefe. Während in Ländern mit geringer ausgeprägten Sozialsystemen soziale und unternehmerische Welten und Kulturen deutlich stärker miteinander in Berührung sind, stehe Deutschland hier noch eher am Anfang: "Deutschland braucht mehr Social Entrepreneure, weil wir klassischerweise ein Land sind, bei dem gesellschaftliche Probleme und Herausforderungen erst einmal getrennt scheinen von der wirtschaftlichen Welt. Sprich, wenn es hier jemandem nicht gut geht oder wir auf ein gesellschaftliches Problem treffen, ist der erste Reflex zumeist, der Staat muss sich darum kümmern." Interessant könnte es sein, diese kulturellen Voraussetzungen einmal von einer anderen Seite aus zu betrachten. Starke soziale Systeme bedeuten ja letztlich auch, dass es in diesem Feld bereits hohe Kompetenzen gibt. Und in diesem Sinne könnten Social Businesses dieses Potential schlicht auf eine noch breitere Basis stellen.
Social Entrepreneure: Warum Deutschland viele braucht, WiWo 14.9.15

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Ausgepowert als Normalfall 
Montag, 21. September 2015 - Management
Wie sehr das Ausgepowert-Sein im Top-Management schon der Normalfall zu sein scheint, zeigte der Schwächeanfall des BMW-Vorstandsvorsitzenden Harald Krüger in der vergangenen Woche bei der IAA. BMW ließ postwendend verkünden, dass Krüger aufgrund von Auslandsreisen und der damit verbundenen Belastungen bei seinem Messeauftritt schlicht nicht auf der Höhe gewesen sei, es ihm aber grundsätzlich gesundheitlich gut gehe. Immerhin kam der BMW-Chef so zu einer anscheinend dringend benötigten kleinen Erholungspause. Sein Verhalten wie auch das Umgehen des Unternehmens mit dem Zwischenfall zeigt schlicht, wie normal es heute ist, ständig aufgrund äußerer Erfordernisse über die eigenen Kräfte zu gehen. Eine Umfrage der Max Grundig Klinik mit 1.000 Führungskräften zeigte beispielsweise kürzlich, dass 70 Prozent sich zwar gesund oder sehr gesund fühlen, aber 61 Prozent sich auch stark unter Druck fühlen und weder ausreichend noch gut schlafen können.
Das gefährliche Leben der Manager, FAZ 15.9.15

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