CSR in Deutschland meist spontan und traditionsorientiert 
Freitag, 30. November 2007 - Studien
Corporate Social Responsibility ist in deutschen Unternehmen meist sehr traditionsorientiert und selten strategisch ausgerichtet. Zu diesem Ergebnis kommt eine CSR-Studie von Holger Backhaus-Maul und Sebastian Braun, die in Kooperation zwischen dem Forschungszentrum für Bürgerschaftliches Engagement der Universität Paderborn, Forsa und dem Centrum für Corporate Citizenship Deutschland e.V. durchgeführt wurde. Befragt wurden 501 Unternehmen in Deutschland mit mindestens einer Million Euro Jahresumsatz und zehn Mitarbeitern. Ein Fazit der Studie, so CSR-News: "Deutsche Firmen nehmen mit ihrem gesellschaftlichen Engagement eher eine gesellschaftspolitisch passive Rolle wahr, engagieren sich selten für kontrovers diskutierte Themen und beschränken sich überwiegend auf die Bereitstellung von Geld- und Sachspenden vor Ort. Gesellschaftsbezogene Aktivitäten sind nach den Ergebnissen der Untersuchung selten in übergeordnete Konzeptionen und Strategien der Unternehmen eingebettet und erfolgen überwiegend spontan und unkoordiniert." Lediglich Großunternehmen heben sich von dieser Entwicklung ab, sind aktiver im Umgang mit ihrem gesellschaftlichen Umfeld und setzen häufiger Evaluationsinstrumente ein. Weitere Ergebnisse der Studie, die CSR-News zitiert:
- 96 Prozent der befragten Unternehmen sind gesellschaftlich engagiert, und zwar unabhängig von der Unternehmensgröße.
- Geldspenden (83,4 Prozent) und Sachspenden (59,7 Prozent) stellen den überwiegenden Teil des Engagements dar.
- Fast drei Viertel der befragten Unternehmen engagieren sich dabei in ihrem unmittelbaren lokalen Umfeld, 14,5 Prozent national und 13,6 Prozent international.
- Die Bereiche “Sport” und “Freizeit” stellen für die Unternehmen die interessantesten Handlungsfelder dar; mit deutlichem Abstand folgen die Bereiche “Erziehung und Bildung”, “Kommune und Gemeinwesen” und “Soziales”.
- Die eigene Wettbewerbssituation wollen 24,1% der Unternehmen mit ihrem gesellschaftlichen Engagement verbessern.
Bericht zur Studie auf CSR-News

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Amartya Sen erhält Meister Eckhart Preis 2007 
Donnerstag, 29. November 2007 - Wissenschaft
Gestern wurde in Köln der weltweit anerkannte Ökonom Amartya Sen mit dem Meister Eckhart Preis 2007 ausgezeichnet. Der Preis wird von der Düsseldorfer Identity Foundation vergeben und gehört mit einer Dotierung von 50.000 Euro zu den angesehensten Wissenschaftspreisen in Deutschland. In ihrer Begründung rühmte die Jury Amartya Sens Beitrag im internationalen Diskurs, dessen einseitige Fokussierung auf kulturelle Fragen er mit seinen Arbeiten um wichtige ökonomische, soziale und politische Aspekte bereichert habe. "Für Amartya Sen ist die Entwicklung des Menschen an die Freiheit zur Selbstentfaltung geknüpft. Die einzigartige Verbindung von ökonomischen und philosophischen Erkenntnissen, die Sens Werk prägen, mündet deshalb in die Erkenntnis, dass Identität nicht allein eine persönliche Frage ist, der sich jedes Individuum zu stellen hat, sondern eine weltumspannende Aufgabe. Politische Stabilität, ökonomische Möglichkeiten und soziale Chancen gehören für ihn unteilbar zusammen, wenn es darum geht, die Herausforderungen der Globalisierung zu meistern. Einem Kampf der Kulturen setzt er die Freiheit als globalen Modus vivendi entgegen, denn die Wertschätzung derselben ist für ihn nicht auf einen Kulturraum beschränkt, sondern bildet gerade die übergreifende Gemeinsamkeit, die alle Völker und Kulturen verbindet. In dieser Einschätzung und dem Wunsch, sich nicht in spaltenden Differenzen zu verlieren, trifft Sen eine Grundhaltung, die ebenso für Meister Eckharts Werk und Wirken charakteristisch ist", heißt es in der Stellungnahme der Jury.
Meister Eckhart Preis


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Management als Kunst, den Zufall auszuhalten 
Mittwoch, 28. November 2007 - Management
Mit Strategie alleine kommt heute kein Manager weiter. Viel wichtiger sei die Fähigkeit, auf Misserfolge flexibel zu reagieren, sagt der Ökonom Paul Ormerod in einem Interview mit dem Harvard Businessmanager. Der Wissenschaftler vergleicht die Entwicklung von Unternehmen gerne mit der Evolution und kommt zu dem Schluss, dass Scheitern schlicht zum Geschäft gehört. Die Tatsache, dass 99,99 Prozent aller Arten, die jemals auf dem Planeten Erde gelebt haben, lasse sich durchaus auch auf Firmen übertragen, denn von den 100 größten Unternehmen der USA im Jahre 1912 gehören heute nur noch 19 zu dieser Spitzenliga. Strategien seien zwar nicht gänzlich ohne Bedeutung, würden jedoch überschätzt. "Ich denke nur, dass Manager bei Weitem überschätzen, welchen Einfluss sie auf das Schicksal ihrer Organisationen haben. Meiner Ansicht nach sind Manager im Hinblick auf ihren Einfluss auf das Ergebnis weitaus näher am hirnlosen Wesen als am 'Homo oeconomicus'", so Ormerod. Die Kunst der Führung liegt für ihn darin, adäquat auf Misserfolge zu reagieren. "Es ist unmöglich, den Erfolg einer bestimmten Strategie vorherzusagen. Am besten fahren diejenigen, denen es gelingt, ihren Such- und Innovationsprozess so zu gestalten, dass er dem Prozess zufälliger Mutationen in der Natur möglichst nahe kommt - und die sich dann schnell und flexibel anpassen, wenn eine Innovation erfolgreich ist beziehungsweise scheitert", so der Wissenschaftler.
"Den Zufall akzeptieren", Harvard Businessmanager 10.9.2007

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Karriere: Die Anwesenheit macht den Unterschied 
Dienstag, 27. November 2007 - Arbeit
Warum machen Frauen seltener Karriere als Männer, obwohl sie oft bessere Ergebnisse bringen? Eine Studie der London Business School hat einen der vielen kleinen Unterschiede gefunden. In der Untersuchung von 100 Teams in 21 multinationalen Konzernen stellten die Forscherinnen fest, dass Männer länger am Arbeitsplatz präsent sind. Während die Teamleiter durchschnittlich 52 Stunden pro Woche in der Firma zubrachten, kamen die Teamleiterinnen nur auf 44 Stunden. Zwar erreichen die Frauen in der geringeren Zeit sehr gute Ergebnisse, doch im Anwesenheitspoker ziehen sie den Kürzeren, denn die männlichen Kollegen überholen sie durch mehr Sitzfleisch. Was nutzt ein tolles Konzept, dass um 17.30 Uhr kurz vor Feierabend noch an den Bereichsleiter weitergeleitet wird, wenn der männliche Kollege dann drei oder vier Stunden später einen wichtigen neuen Deal einfädelt? Da hilft es wenig, dass die Kolleginnen meist deutlich effizienter arbeiten.
"In acht Stunden nach oben", SZ 19.11.2007

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Boreout nur eine Erfindung? 
Montag, 26. November 2007 - Arbeit
Immer mehr Publikationen nehmen sich des Phänomens Boreout an. Nach einer aufsehenerregende Buchpublikation zum Thema wird heiß diskutiert über die Frage, ob ständige Unterforderung und Langeweile im Job krank machen und - in Anspielung an die Stresserkrankung Burnout - zum Boreout führen. Die Wirtschaftswoche nimmt sich nun dieser Fragestellung sehr kritisch an. Bisher existieren keiner Studien, die die Entwicklung untermauern, und auch viele Psychologen sind skeptisch. "Zwar ermittelte die Bundesagentur für Arbeitsschutz, dass sich rund 14 Prozent der Arbeitnehmer fachlich unterfordert fühlen und nur fünf Prozent überfordert. Das Verhältnis kehrt sich aber um, wenn die Befragten Angaben zu ihrer Arbeitsmenge machen: Hier geben sechs Prozent an, unterfordert zu sein, im Gegensatz zu 17 Prozent Überlasteten. Bei der breiten Masse hält sich der Stresspegel hingegen im Idealbereich", schreibt die WiWo. Arbeitspsychologen sehen durchaus Zusammenhänge zwischen beruflicher Unterforderung und Motivationslosigkeit. Im Gegensatz zu Burnout-Betroffenen seien die Gelangweilten jedoch nicht krank und könnten ihre Lage leicht verändern: indem sie sich Aufgaben mit mehr Herausforderungscharakter suchen oder, falls sie merken, dass sie im falschen Beruf gelandet sind, einfach noch einmal neu durchstarten.
"Heul doch!", WiWo 12.11.2007

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Amazon: Mit Visionen und Autonomie zum Erfolg 
Freitag, 23. November 2007 - Success Stories
Das Unternehmen Amazon zeigt immer wieder, wie man mit Eigenwilligkeit im positivsten Sinne über die Maßen erfolgreich sein kann. Vorstandschef Jeff Bezos beispielsweise lässt sich nicht von Analystenerwartungen dirigieren, sondern von seiner eigenen Vision einer optimalen Geschäftsentwicklung. "Wir können gut mit Kritik umgehen, wenn wir der Meinung sind, das Richtige zu tun. Wenn man etwas Neues anfasst, gibt es immer Kritik. Und wenn man langfristig investiert, kommt auch immer Kritik auf. Aber das ist in Ordnung. Wir haben viel Übung darin", zitiert die Frankfurter Allgemeine Zeitung Bezos. Mit dieser Devise hat Amazon es nicht nur geschafft, zu einem umfassenden Online-Marktplatz zu werden, der der Konkurrenz uneinholbar vorangeschritten ist. Das Unternehmen profitiert durch seinen freien Geist auch insofern, als es sich - oft zum Leidwesen der Analysten - mit Fingerspitzengefühl immer neue Geschäftsfelder erschließt, in denen andere Firmen - aufgrund ihrer Angst vor den Analysten - noch eher zögerlich agieren.
"Amazon greift in Deutschland an", FAZ 12.11.2007


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Was Gorillas im Management noch lernen können 
Donnerstag, 22. November 2007 - Management
Der Coach Hans-Jürgen Breuer stellt in einem Artikel für die Frankfurter Allgemeine Zeitung interessante Parallelen zwischen den Führungsstrukturen in Unternehmen und dem Gruppenverhalten von Affen her. Während bei den Gorillas der Silberrücken das Sagen hat, ist es im Konzern der CEO. Der Vergleich mag auf den ersten Blick befremden, doch zeigt Breuer auf, dass in den Verhaltensmodellen von Führungskräften und Affen durchaus neurobiologische Parallelen bestehen. Das daraus abgeleitete "Recht des Stärkeren" zeigt sich laut Breuer sehr klar in den Führungsetagen, denn um an die Spitze zu kommen, bedarf es nach Beobachtungen des Coaches immer noch einer gewissen Ellbogenmentalität als vorrangiger "Sozialkompetenz". Probleme ergeben sich aus diesem Muster in dem Moment, wo die Spitze erreicht ist, denn dann sind auf einmal andere Skills erforderlich und vielen Managern fällt das Wechseln des Modus dann schwer. Während beim Aufstieg noch das Durchsetzungsvermögen im Vordergrund steht, sind nun Fähigkeiten wie Empathie, Teamspirit und Charisma gefragt, um in der erreichten Position auch etwas zu erreichen. Dazu Breuer: "Sozialkompetenz heißt auch, den anderen Menschen wirklich zu verstehen versuchen. Dieser Prozess beginnt bei uns selbst: Nur dann, wenn wir uns hinreichend gut verstehen, können wir zwischen uns und den anderen differenzieren und Unterschiede wahrnehmen. Der Selbsterkenntnisprozess umschließt auch das Erkennen und Zulassen von relativen Schwächen." An der Spitze angelangt, geht es also um nichts anderes als über die Neurobiologie des Primaten hinauszuwachsen und spezifisch menschliche Fähigkeiten zu entwickeln.
"Silberrücken in Chefsesseln", FAZ 12.11.2007


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Q-Cells setzt sich mit besonderem Spirit an die Spitze 
Mittwoch, 21. November 2007 - Success Stories
Der Photovoltaik-Anbieter Q-Cells besticht gegenwärtig nicht nur durch exorbitante Wachstumsraten, eine Marktkapitalisierung von 7,7 Milliarden Euro und die Tatsache, dass das Unternehmen mit der Schaffung von 1.600 Arbeitsplätzen der strukturschwachen Region Sachsen-Anhalt neuen Auftrieb gibt. Die Solarfirma zeichnet sich auch durch ein besonderes Klima aus. So wird dem Q-Cells-Chef Anton Milner nachgesagt, dass er mit großer Gelassenheit und sehr menschlich sein Unternehmen führe. In der Startphase gönnte er der Firma eine Try-and-Error-Phase mit mehreren Fehlversuchen, bis schließlich die ersten am Markt überzeugenden Solarzellen in der Produktion gereift waren. Die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung schreibt in diesem Zusammenhang von einer "freundschaftlichen Firmenkultur", die Energien freisetze und Kreativität wecke. Auf den zwei Mal im Jahr stattfindenden Betriebsfeiern singe die komplette Mannschaft den Stones-Hit "I can't get no satisfaction", um sich zu motivieren. Milner selbst, der hierbei gerne den Vorsänger gibt, erfüllt dabei das gängige Manager-Klischee des Arbeitstiers. Er ist täglich 14 bis 16 Stunden im Einsatz in Sachen Solarzellen, glaubt aber, dass die Freude am Job ihm dabei helfe, gesund zu bleiben.
"Der Strahlemann", FAS 11.11.2007


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