Kampfkunst als Weg der Selbstkultivierung 
Dienstag, 6. Dezember 2016 - Management
Zu kämpfen, ist für viele Führungskräfte eine Selbstverständlichkeit. Doch nicht immer steht diese Kämpfermentalität auch im Kontext eines positiven Erreichens von Zielen. Im Interview mit der Zeit erklärt die Taekwondo-Meisterin Sunny Graff, dass Kampfsport Führenden dabei helfen kann, das eigene Wirken von den äußeren Kämpfen weg zu verlagern auf die innere Dimension, auf das eigene Verhältnis zur Umwelt. Was ist es, was Manager hier lernen können? "Respekt, Selbstkontrolle und Harmonie von Körper, Geist und Emotionen – und das wirkt nicht nur auf sich selbst, sondern auch auf andere. Es geht gar nicht ums Gewinnen. Sondern es geht darum, mit Leichtigkeit ans Ziel zu kommen – und dabei im Einklang mit sich und anderen zu sein", so Graff. In den Augen der Teakwondo-Meisterin ermöglicht die Kampfkunst eine Form der inneren Selbstkultivierung: "Wer führen will, muss sich selbst unter Kontrolle, sowie Respekt für sich selbst und andere haben. Er oder sie muss klar in seinen oder ihren Gedanken sein und die Fähigkeit besitzen, intuitiv handeln zu können. Schließlich treffen Führungskräfte für andere wichtige Entscheidungen und brauchen dafür einen klaren Kopf. Oft sind Führungskräfte aber mit ganz anderen Dingen beschäftigt, immerhin haben sie vielfältige Aufgaben. Dann muss die Entscheidung aus dem Bauch getroffen werden. Eine Leichtigkeit für diejenigen, die Kontakt zu ihrem Mittelpunkt haben und sowohl mit ihrem Körper als auch ihrem Geist im Einklang sind."
Aus einer solchen Perspektive könnte ein neues Führungsverständnis erwachsen.
"Wenn man plötzlich merkt, wie stark man ist", Zeit online 30.11.16

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Ko-Kreation als Ausweg aus der Komplexitätsfalle 
Dienstag, 22. November 2016 - Management
Die Digitalisierung wie auch die damit verbundene wachsende Komplexität in der Arbeitswelt stellt wachsende Anforderungen auch an die Führung im Unternehmen. Im Interview mit dem Manager Magazin erklärt der Neurowissenschaftler Gerald Hüther, warum hier individuelle Selbstoptimierung oft an Grenzen stößt. "Was also nun immer stärker gebraucht wird, um kluge und tragfähige Entscheidungen zu treffen, ist die Erfahrung, das Wissen und Können möglichst vieler Mitarbeiter aus möglichst unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens. Zu solch ko-kreativen Entscheidungsprozessen kann man diese Anderen aber nicht zwingen. Mitdenken und sich einbringen wird nur jemand, der das auch aus eigenem Antrieb will, der sich also in der Firma als Subjekt erlebt und nicht als Objekt behandelt wird", so Hüther. Dabei geht es um mehr als nur darum, Mitarbeiter in ihrer Individualität anzuerkennen. Vielmehr komme es auch darauf an, die soziale Dimension des Miteinanders bewusst einzubeziehen. "Möglicherweise ist es der entscheidende Denkfehler, davon auszugehen, dass es darauf ankommt, die eigene Kreativität wiederzubeleben und das eigene Hirn durch eigene Erfolgserlebnisse düngen zu wollen. Wir Menschen sind, auch als Führungskräfte, soziale Wesen. Wir brauchen die anderen und sie brauchen uns, um unsere Potentiale zu entfalten. Das kann niemand allein. Kurzfristig vielleicht, aber nicht über längere Zeiträume. Da versiegt jede individuelle Kreativität, die sich nicht als kokreativer Prozess zusammen mit anderen entfalten kann", erklärt der Neurowissenschaftler.
"Die Zeiten, in denen der Chef alles überblickte, sind vorbei", Manager Magazin 11.11.16

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Geschlossene Gesellschaft in der Führungsetage 
Freitag, 18. November 2016 - Management
Im Job aufzusteigen, hat viel mit der Kinderstube zu tun. "Wenn Sie zu den Entscheidern von morgen gehören wollen, müssen Sie den Entscheidern von heute vermitteln, dass Sie zu ihnen passen. Am leichtesten fällt das allen, die sowieso aus dem gleichen Milieu kommen: Wer aus einem einflussreichen Elternhaus stammt, bewegt sich ganz selbstverständlich auf diesem Parkett. Deswegen gibt es so wenige Aufsteiger, etwa aus dem Arbeitermilieu oder aus Migrantenfamilien. Selbst, wenn Sie einen erstklassigen Studienabschluss haben, fehlen Ihnen oft ganz subtile Verhaltensmerkmale, die man kaum nachträglich erlernen kann, wenn man sie nicht in der Kindheit mitbekommen hat", so der Elite-Forscher Michael Hartmann. Diese subtilen Merkmal könne man zwar auch einüben oder durch eigene Erfahrungen entwickeln, doch fehle vielen Aufsteigern dann die Selbstverständlichkeit, diesen Habitus klassischer Führungsschichten auch zu leben. "Wer sich von unten in dieses Milieu arbeitet, dem fehlt die Unbefangenheit, die Lässigkeit. Aufsteiger sind oft konzentriert darauf, nicht durch Fehler aufzufallen, weil ein Fehler zeigen könnte, dass sie eigentlich nicht dazugehören", so Hartmann.
Wer Chef werden will, muss sein wie die Chefs, Karrierespiegel 8.11.16

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Mal ganz nebenbei führen 
Freitag, 7. Oktober 2016 - Management
"Beim Thema Führung ist noch viel Luft nach oben", sagt Ulrich Goldschmidt, Chef beim Berufsverband "Die Führungskräfte" im Interview mit der Wirtschaftswoche. Die regelmäßigen Studien des Verbandes zeigen, dass sich nur jede dritte Führungskraft überhaupt damit beschäftigt, zu führen. Nur 41 Prozent der Führungskräfte sagen, dass sie bei ihren eigenen Vorgesetzten solide Führungskompetenz wahrnehmen. Das liegt vielleicht auch daran, dass sich nur ein Drittel der Führungskräfte gut auf seine Führungsaufgaben vorbereitet fühlt. Nur 38 Prozent erleben in der eigenen Firma eine kompetente Begleitung auf dem Weg, Führungsaufgaben wahrzunehmen. Das Gesamtbild, das Goldschmidt vom Führungsalltag zeichnet, ist ernüchternd: "Unternehmen räumen ihren Führungskräften überwiegend zu wenig Zeit für Führung ein. Viele Firmen missbrauchen ihre Führungskräfte als Sachbearbeiter 'plus', also für Sachbearbeitung plus Führung. Nach unserer Studie wenden nur vier Prozent der Führungskräfte mehr als 80 Prozent ihrer Arbeitszeit für Führung auf. Knapp 80 Prozent der Führungskräfte sagen aber, dass sie sich gerade mal in der Hälfte ihrer Arbeitszeit um Führung kümmern können. Ein krasses Missverhältnis, wenn wir andererseits immer davon sprechen, dass die Mitarbeiter das wichtigste Kapital der Unternehmen sind."
"Solchen Menschen darf man keine Mitarbeiter anvertrauen", WiWo 28.9.16

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Führen bedeutet, etwas zu entwickeln 
Dienstag, 27. September 2016 - Management
Menschlichkeit im Business - für den Unternehmer Stephan Brockhoff ist das eine klassische Führungstugend. "Ich meine mit Menschlichkeit einen Führungsstil, der etwas entwickelt und zugleich verhindert, dass es Kollateralschäden gibt. Wenn das Leadership darauf abzielt, eine Kultur zu entwickeln, in der sich alle gegenseitig unterstützen und weiterentwickeln, hat das großes Potenzial", sagt er im Interview mit Zeit online. Er kritisiert zu starke Hierarchien, Leistungskontrolle und das Pochen auf Normerfüllung. So würden eher Entfaltungsmöglichkeiten behindert statt gefördert. "Mit etwas mehr Menschlichkeit kommt aber ein Veränderungsprozess in Gang, der gerade in der Marktwirtschaft gut funktioniert. Denn mithilfe von Vertrauen und Empathie kann man das ungenutzte Potenzial von vielen Mitarbeitern in Unternehmen bergen – und letztlich auch monetarisieren. Menschlichkeit rechnet sich insofern", so Brockhoff, der zum Thema gerade ein Buch veröffentlicht hat.
"Menschlichkeit rechnet sich", Zeit online 20.9.16

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Zugewandtheit hilft beim Führen 
Montag, 19. September 2016 - Management
Befehlen und Kontrollieren als Führungsinstrumente scheinen immer mehr zum Auslaufmodell zu werden. Heute zählt vor allem ein guter Draht zu den Mitarbeitern - und der entwickelt sich am besten durch aufrichtige Zugewandtheit. "Menschen haben drei psychologische Grundbedürfnisse: Zusammengehörigkeit, Kompetenz und Autonomie. Erst wenn diese befriedigt sind, kann so etwas wie intrinsische Motivation entstehen", erklärt Managementprofessor Niels Van Quaquebeke. Offene Fragen zu stellen, die Mitarbeiter in ihrer Kompetenz und Autonomie ansprechen, sei dabei genauso wichtig wie wirklich zuzuhören. Ein Zuhören, dass manche Führungskräfte erst lernen müssen: "Zuhören ist das Zünglein an der Waage. Wenn der Chef eine Frage stellt und dann bei der Antwort auf dem Smartphone herumspielt oder aus dem Fenster schaut, dann geht der Schuss nach hinten los. Dann pervertiere ich den Zweck der Frage. Das ist so, als würde ich sie zu einer Party einladen, und wenn sie kommen, schlage ich ihnen die Tür vor der Nase zu. Erst erweckt man Erwartungen, und dann werden diese brutal enttäuscht."
"Wer öfter fragt, hat motiviertere Mitarbeiter", FAZ 8.9.16

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Identitätspflege statt Marketing 
Dienstag, 13. September 2016 - Management
Ein Beitrag im Harvard Business Manager zeigt, wie sich die Welt der Werbung und des Marketings verändert. Kunden wollen sich nicht mehr einfach als umgarnte Käufer wissen, sondern leben durch den Kauf bestimmter Produkte ihre Identität. Damit reicht Marketing als Verkaufsmasche nicht mehr aus, und sei es noch so gut. Am Beispiel von Apple, der nachhaltig aufgestellten Fast-Food-Kette Chipotle und dem Mode-Anbieter J. Crew zeigt der Artikel, dass Marken und Produkte, die erfolgreich sind, in sich bereits ein Identitätsversprechen tragen, sei es schickes Design, der Gesundheitsaspekt des Essens oder gleich die Vermittlung eines ganzen Lebensgefühls. "Kunden erwarten von einer Transaktion Bequemlichkeit, doch tief im Herzen sehnen Sie sich nach Bedeutung. Ein reines Marketing-Geschrei, das im Brustton von Gottes Stimme vom Berg herab ruft, wird sofort als das erkannt, was es ist - ein unzusammenhängendes Wirrwarr leerer Worte, das von den Wänden des Tales widerhallt. Zum Aufbau von Loyalität gehört mehr: Es reicht nicht, die Kunden zu schätzen. Man muss sie so gern haben, dass man jeden Tag mit ihnen eine Konversation führen möchte. Wer diese Konversation mit Leidenschaft und Begeisterung führen will, sollte von den eigenen Produkten und der eigenen Mission überzeugt sein", so der Artikel.
Marketing ist tot und Loyalität hat es umgebracht, HBM 6.9.16

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Achtsamkeit als Leader-Qualität 
Freitag, 2. September 2016 - Management
Der Achtsamkeitstrend findet seinen Niederschlag zunehmend auch in den Fachmedien der Personal- und Führungskräfteentwicklung. So widmete der Human Resources Manager den jüngsten Entwicklungen in Unternehmen einen Beitrag. Neben dem prominenten Beispiel Google (das beispielsweise in Hamburg seinen Powernap-Raum zum Meditationsraum umfunktionierte) geht SAP mit einem globalen Achtsamkeitsprogramm an den Start. Auch bei der Sparda-Bank in München wird inzwischen meditiert und bei BASF steht neben internen Sportprogrammen nun auch Achtsamkeit auf der Agenda. "Selbstregulierung ist in der Achtsamkeit ein großes Thema. Es geht darum, das eigene Ich besser kennenzulernen, sein Fühlen und Verhalten zu reflektieren. Nur wer mit sich selbst verantwortlich umgeht, kann für andere offen sein, so die Logik", heißt es in dem Artikel. Die United Leaders Association (ULA) befragte 1.300 ihrer rund 60.000 Verbandsmitglieder nach den gegenwärtigen Trends im Business - neben dem Thema Digitalisierung nannten sie vor allem die Achtsamkeit als zentrale Zukunftsaufgabe. "Das ist eine starke Bewegung, man kann schon von einem Hype sprechen", so Ludger Ramme, Hauptgeschäftsführer der ULA. In gewisser Weise deute sich hier ein Paradigmenwechsel an: "Die Langstreckenläufer kommen ins Ziel, jene, die sich nicht verschleißen." Der Artikel verdeutlicht jedoch auch, dass Meditation kein Allheilmittel ist. Der Immobilienmakler und Achtsamkeitstrainer Günter Panke etwa bietet seine Programme in Unternehmen nur an, wenn die Belegschaft auch wirklich interessiert ist. Bei einer Biomarktkette aus Luxemburg etwa musste er kürzlich passen - die Führungskräfte zeigten Widerstand. "Viele fürchten sich vor der aktiven Mitarbeit, die so ein Training erfordert", sagt er.
Führen im Lotussitz, Human Resources Manager Juli 2016

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