Die Umstrukturierung von Unternehmen durch den Verkauf oder die Schließung ganzer Konzernsparten hat gegenwärtig Hochkonjunktur. Häufig konzentrieren Vorstände dabei ihre ganze Energie auf die schnelle Abwicklung der beschlossenen Transaktionen, vernachlässigen darüber jedoch die Auswirkungen, die diese Strategien auf die verbleibenden Geschäftsfelder hat. Gutes Beispiel ist Siemens, dessen Ankündigung, zum Oktober den Großteil des Mobilfunk- und Festnetzgeschäfts in ein Gemeinschaftsunternehmen mit Nokia auszugliedern, weitere Unruhe unter den Beschäftigten stiftete. Verunsicherung und Demotivation scheinen eine fast schon zwangsläufige Folge zu sein, wenn Manager sich im Downsizing profilieren, es zugleich aber nicht schaffen, den verbleibenden Mitarbeitern Zukunftsperspektiven aufzuzeigen. "Wir glauben unseren Führungskräften nicht mehr. Die reden jede Woche anders", zitiert die FAZ etwa einen Siemens-Angestellten, dessen Zukunft im Unternehmen ungewiss ist. Die Folge: Bei Siemens - und nicht nur dort - schalten ganze Abteilungen in den Leerlauf und sitzen ihre Arbeitszeit ab. Weil Projekte, die noch wenige Wochen zuvor als Erfolgsgaranten betrachtet wurden, kurzfristig ersatzlos gestrichen werden, weil Projektleiter für ihre Mitarbeiter keine neuen Aufgaben haben oder schlicht, weil die Angestellten das Vertrauen in ihre Führung verloren haben. Gerade in Zeiten der Konsolidierung erscheint es wichtig, nicht nur abzuwickeln und auf äußere Bereinigung zu setzen. Denn wenn es Unternehmen nicht gelingt, ihre inneren Strukturen zu stärken und den Kern ihrer Kompetenzen zu erhalten und zu pflegen, wird das Downsizing zur Sackgasse.
"Zwischen Resignation und Galgenhumor", FAZ vom 11.7.2006