Oben ist nur selten vorne  
Dienstag, 14. Dezember 2010 - Management
In einem Interview mit der Zeit erklärt der Gründer der Drogeriemarktkette dm, was einen guten Chef ausmacht: "Für mich ist ein Chef wie ein Gärtner, der für sein Saatgut optimale Bedingungen schafft. Heißt konkret: ein erfolgreiches Unternehmen ist eine Plattform, auf der sich Menschen gut entwickeln können." Werner plädiert für eine ausgeprägte Fragekultur in Unternehmen, denn: "Menschen neigen zur Gemeinschaft und zur Zusammenarbeit. Eine Gemeinschaft, die in der Lage ist, offen mit Fragen umzugehen, fördert automatisch innovative Lösungen, kreiert neue Produkte und kreative Dienstleistungen." Von strengen Hierarchien hält der Anthroposoph hingegen wenig: "In hierarchisch geführten Unternehmen wird das Management so lang anecken, bis es merkt, dass sein Menschenbild falsch ist. Sie wollen Druck erzeugen. Aber das ist falsch, sie müssen mit Sog arbeiten! Wir sehen unsere Mitarbeiter wie Kunden, denen wir ja auch morgens die Tür öffnen und sie einladen, bei uns zu kaufen." Das "Netzwerk von vielen Freien" habe einen großen Vorteil gegenüber der klassischen Pyramide, an deren Spitze der Chef gewöhnlich steht. "Oben ist nur selten vorne", so Werner.
"Ein guter Chef ist wie ein Gärtner", Die Zeit 9.11.10

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Von Gutmenschen und Menschenentwicklern 
Freitag, 10. Dezember 2010 - Management
In einem Interview mit der Zeit warnt der Coach Boris Grundl dafür, dass typische Gutmenschen in Führungsverantwortung lähmend fürs Business sind. "Diese Spezies kann Ihnen überall begegnen, im Privatleben und im Beruf. Es sind Leute, die es vordergründig gut meinen und die denken, dass ihre Absichten den Mitmenschen helfen. Die tatsächliche Wirkung ist aber eine andere: Gutmenschen wollen in erster Linie vor anderen gut dastehen. Sie sind harmoniesüchtig, wollen anerkannt und gebraucht werden. Unter einem Chef, der Gutmensch ist, entwickeln sich die Mitarbeiter nicht weiter. Sie erstarren in einem Abhängigkeitsverhältnis und werden unselbstständig", so seine Kritik. Grundl hält dem das konstruktive Bild des Menschenentwicklers entgegen: "Ihm geht es nicht um Status, er liebt stattdessen die Wirkungen und Ergebnisse. Er führt seine Mitarbeiter zu Unabhängigkeit und Stärke, gibt ihnen Verantwortung und lässt sie sich entwickeln. Gute Chefs behandeln ihre Mitarbeiter auch nicht gleich. Es muss Unterschiede geben, denn die Leute entwickeln sich auch unterschiedlich. Nur der Gutmensch schert alle über einen Kamm. Wer das Potenzial als Menschenentwickler hat, kommt in eine Abteilung, nutzt die Verantwortung und sorgt dafür, dass es auch ohne ihn läuft und die Ergebnisse besser werden. Er macht sich im besten Fall überflüssig."
"Der Gutmensch-Chef bremst die Mitarbeiter", Die Zeit 9.11.10

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Immer mehr Manager meditieren 
Dienstag, 7. Dezember 2010 - Management
Der Meditationstrend (siehe News von gestern) breitet sich auch immer mehr im Business aus. So berichtet Spiegel online in einem langen Beitrag wieder einmal über Manager, für die Meditation ein wichtiger Faktor bei der Stärkung der eigenen Resilienz ist. Die Erfahrungsberichte zeigen: Für manche Führungskräfte kommt in Zeiten der persönlichen und beruflichen Krise der Moment, in dem sie nach einer Lösung für ihre Probleme auf höherer Ebene suchen. Andere empfinden auf dem Höhepunkt ihrer beruflichen Karriere auf einmal eine Leere, die auf der materiellen Ebene nicht mehr gefüllt werden kann, und suchen so nach einem neuen Sinn. Meditation ist sicherlich kein Allheilmittel, doch die Einblicke in das Leben meditierender Manager zeigen, dass sie auf jeden Fall den Blick für das Wesentliche schärfen kann - wenn man bereit ist, hinzuschauen.
Buddha für Schlipsträger, Spiegel online 1.12.10

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Viele wollen weitermachen wie bisher 
Freitag, 3. Dezember 2010 - Management
Wie diese Woche bereits vermeldet, zeigt sich in den Führungsetagen kaum ein Umdenken, was das Lernen aus den Folgen der Finanzkrise angeht. In einem Interview mit der Wirtschaftswoche erklärt der Management-Professor Julian Birkinshaw: "Viele wollen weitermachen wie bisher." Der Experte mahnt, dass Managementmethoden, die in den Hochzeiten des industriellen Kapitalismus entwickelt wurden, heute nicht mehr greifen. "Wir brauchen ein grundlegend neues Verständnis von Unternehmensführung", so Birkinshaw, der kritisiert, dass es vielen Unternehmen an Wertegerüsten fehle, die über das bloße Geldverdienen hinaus wiesen. Und nicht nur das: Auch auf der strukturellen Ebene müssten sich viele Firmen neu erfinden. Mehr Verantwortung für Mitarbeiter aller Ebenen, flexiblere Job-Beschreibungen, kurzlebigere Hierarchien - Birkinshaw rät Unternehmen, die Strukturen der Flexibilität, die im Internet entstanden sind, auf ihre Unternehmensorganisation zu übertragen. Vor allem Transparenz, beispielsweise bei Sparprogrammen, könne hilfreich sein, denn wenn Abteilungen vor aller Augen miteinander konkurrieren, wer die besten Lösungen entwickelt, stelle sich ein konstruktiver Wettbewerb ein.
"Manager sollten offener sein für schräge Ideen", WiWo 17.11.10

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Echte Führerschaft? 
Mittwoch, 1. Dezember 2010 - Management
Obwohl in den letzten Tagen sich die Meldungen häufen, dass einige Mikrokreditinstitute in Indien mit ihren Konditionen Kreditnehmer überfordern - einige Betroffene sollen sogar Selbstmord verübt haben - widmet das Manager Magazin einen großen und sehr positiven Bericht den Erfolgen des Begründers der Mikrokredite Muhammad Yunus. Mögliche Kritikpunkte wie beispielsweise hohe Zinsen werden zwar angesprochen, aber auch abgetan. Nichtsdestotrotz wirft der Beitrag ein positives Beispiel darauf, was möglich wird, wenn charismatische Persönlichkeiten sich wirklich einer Aufgabe verschrieben haben und sich dieser mit aller Konsequenz und selbstlos widmen. So sieht das Manager Magazin in Yunus das Paradebeispiel für wirksame Führung: "Bei Yunus kann man unzählige Beispiele wirksamer Führung aufzeigen: Sei es bei Innovation, wo er in einer Vielzahl von Fällen Neuland betreten hat, sei es im Umgang mit Risiko, das er bewusst, aber nie unkalkuliert eingeht, sei es in der Nutzung von Selbstorganisation oder bei seiner klugen Einbindung von mächtigen Partnern für die Erreichung gemeinsamer Ziele. Ein Aspekt ist aber ganz besonders herauszustellen: Er beweist echte Führerschaft, also das, was über richtig verstandenes, professionelles Management hinaus möglich ist." Das Manager Magazin gibt sich begeistert, "für unmöglich gehaltene Geschäftsmodelle durch gutes Management realisiert werden können": "Niemand hätte zuvor geglaubt, dass Arme derart wirkungsvoll und nachhaltig in den Wirtschaftskreislauf integriert werden können." Das Lob ist sicherlich berechtigt, entbindet aber nicht davon, das Finanzsystem dennoch in seiner jetzigen Form grundsätzlich in Frage zu stellen. Zwar zahlen die Kreditnehmer für Mikrokredite deutlich weniger als bei den in unterentwickelten Ländern verbreiteten Wucherern, doch zeigen die jüngst kritisierten Auswüchse eben auch, dass die Zinsproblematik ruinöse Formen annehmen kann - und Menschen so in die Enge treibt, dass sie den Freitod als letztes Mittel erachten, um aus ihrer Misere wieder herauszukommen. Insofern ist das Vermächtnis von Muhammad Yunus groß, aber längst noch nicht das letzte Wort der Weisheit.
Sich für mehr als für sich selbst engagieren, Manager Magazin 11.11.10

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Wir brauchen soziale Innovationen 
Freitag, 26. November 2010 - Management
Im Interview mit der Wirtschaftswoche erklärt Zukunftsforscher Matthias Horx, warum die westliche Welt einer falschen Vorstellung von Innovation huldigt und wie sie damit baden geht. Horx kritisiert eine Dekadenz der Innovationskultur, die sich auf rein technologische Lösungen versteife und dabei übersehe, dass gerade graduelle und nicht zuletzt soziale Prozesse zu langfristigen Verbesserungen führen: "Wir brauchen aber nicht so sehr immer neue Produktideen. Wir brauchen soziale Innovationen in allen Bereichen der Gesellschaft – Bildung, Gesundheit, Politik. Wir brauchen neue Rückkopplungssysteme." Der Zukunftsforscher plädiert für ein "soziales System, das auf Aktivierung setzt" und bemängelt, dass sich beispielsweise das Gesundheitssystem auf Krankheit fokussiere anstatt Wege zu besserer Gesundheit auszuloten. "Wirkliche Innovationen sind Sozio-Techniken", ist Horx überzeugt und fühlt sich von den Erfolgen von Firmen wie Apple, Google oder Facebook bestätigt. Diese arbeiteten zwar mit technologischen Verbesserungen, konzentrierten sich aber inhaltlich auf soziale Momente wie Freundschaft oder Orientierung. Zentraler Hemmschuh für eine innovativere Wirtschaft ist laut Horx einseitiges Profitdenken: "Die meisten Unternehmen aber wollen mit ihren so genannten Innovationen ja gar keine Probleme lösen, sondern Geld verdienen."
"Wir sind zu dekadent geworden", WiWo 18.11.10

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Fairness hat ihren Preis - und den möchte nicht jeder zahlen 
Dienstag, 23. November 2010 - Management
Spiegel Online wirft in einem Beitrag die Frage auf, wie viel Fairness sich die Wirtschaft leisten kann und will. Nachdem immer mehr Städte und Gemeinden bei Ausschreibungen auch Kriterien wie Nachhaltigkeit, die Vermeidung von Kinderarbeit, faire Handelsbeziehungen oder auch umweltverträgliche Produktionsbedingungen zum Maßstab für Auftragsvergaben machen, wächst die Zahl der Kritiker - vor allem aus dem unternehmerischen Lager, aber auch aus der Politik, denn: Fairness hat einen - monetären - Preis. Als die Grünen im Uelzener Kreistag beantragten, der Kreis möge künftig auf Produkte aus Kinderarbeit verzichten, hielt CDU-Landrat Theodor Elster dem entgegen, dass Kinderarbeit Produkte billiger mache, was nun einmal ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sei. Als die Provinz Noord-Holland versuchte, ihre Kaffeeversorgung unter nachhaltigen Kriterien neu auszurichten, konterte die EU-Kommission sogar mit einer Klage, da die Ausschreibungskriterien bestimmte Gütesiegel wie "Fair Trade" bevorzugt hätten. Kaffeehersteller Douwe Egberts beklagte sich über diskriminierende Ausschreibungsbedingungen. Das aktuelle Hin und Her zeigt, wie schwer sich die politischen und wirtschaftlichen Akteure damit tun, das Thema Nachhaltigkeit wirklich ernsthaft anzugehen. Dass Fairness ihren Preis hat, ist offensichtlich - andererseits kostet der Status Quo ebenfalls, denn je unökologischer (und damit zuerst einmal billiger) Produkte hergestellt werden, umso höher sind die späteren Folgekosten, die die Allgemeinheit zu tragen hat. Bis sich dieses Verständnis durchsetzt, wird es wohl noch eine Weile dauern.
Wie die EU-Kommission Fair-Trade-Produkte verhindert, Spiegel Online 14.11.10

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Was zählt, sind innere Unabhängigkeit und Urteilsvermögen 
Montag, 22. November 2010 - Management
In einem Beitrag für die Frankfurter Allgemeine Zeitung beklagen die Managementberater Torsten Schumacher und Markus Baumanns, dass Führungsfähigkeiten in vielen Firmen nur allzu oft schlicht an funktionalistischen Parametern und Modellen festgemacht werden, die der Realität nicht gerecht werden. Die Autoren kritisieren, dass ein "grassierender Messwahn" und "anonymisierende Analysegitter" von den eigentlich im Business benötigten Führungsqualitäten ablenkten. Laut Schumacher und Baumanns sind innere Unabhängigkeit, Urteilsvermögen und individuelle Verantwortung die wichtigsten Paradigmen, denen Führungskräfte folgen sollten. "Eine der zentralen Erkenntnisse aus den Verwerfungen der letzten Zeit: Wenn eine Organisation zu viele Mitläufer, Weggucker und Jasager beherbergt, dann kann das Fehlverhalten Einzelner Folgen in ungeahntem Ausmaß nach sich ziehen. Wir benötigen, mehr denn je, Menschen mit wachem Geist und innerer Unabhängigkeit. Ein weiterer positiver Effekt kommt hinzu: Menschen, die diese innere Unabhängigkeit mitbringen, interessieren sich in aller Regel nicht für Selbstinszenierungen, Egotrips, Personenkult und die Flut von Statussymbolen, mit denen manche mehr Zeit verbringen als mit ihren Kunden", so die Berater. Dem gängigen Hang, Führungsentscheidungen allein durch Analysen, statistisches Material oder Marktbeobachtungen abzusichern, halten die Experten den Mut zum eigenen Urteilsvermögen entgegen: "Führungsentscheidungen sind immer unscharf, nicht eindeutig und diskutabel. Gerade das unterscheidet sie vom tristen Alltag der Checklisten-Technokratie. Dabei bildet individuelle Urteilskraft ihr wichtigstes Fundament. In der gängigen Führungspraxis jedoch wird individuelles Urteilsvermögen schrittweise zurückgedrängt durch die Scheingenauigkeiten und Nachkommastellen des um sich greifenden Messzirkus. Wir entwickeln immer kompliziertere Zahlenwerke für die Beurteilung unserer Leute, und merken dabei nicht, dass deren Leidenschaft und inneres Feuer genau dadurch erlischt. Wir befördern diejenigen mit den besten Zahlen - und wissen nicht, ob sie sich überhaupt für die erstmalige Führungsaufgabe eignen. Nur wenn wir die Messvorhaben auf das unbedingt erforderliche Maß zurückfahren, werden wir unsere individuelle Urteilskraft zurückgewinnen." Man könnte auch sagen: Mehr Menschlichkeit, mehr Sachverstand, mehr Entscheidungsfreudigkeit - gepaart mit dem Willen, für die getroffenen Entscheidungen auch Verantwortung zu übernehmen - das sind die Qualitäten, durch die sich gute Führungskräfte auszeichnen.
Gute Führungskräfte übernehmen Verantwortung, FAZ 15.11.10



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