"Ein Leadership-Versagen epischer Dimension" 
Dienstag, 6. Oktober 2015 - Management
In einem Beitrag der Huffington Post nennt der Systemexperte Otto Scharmer das VW-Disaster ein "Leadership-Versagen epischer Dimension" - und bezeichnet es als interessantes Phänomen, dass die Größe eines Systems sich umgekehrt proportional zu seiner gelebten Intellligenz verhalte. Für Scharmer liegt die Ursache von Vorfällen wie dem bei VW in einer Mischung aus Verleugnung, Abkopplung, Hybris, Betrug und Zerstörung - Effekten, die dem "Ego-System Mindset" des gegenwärtigen Wirtschaftssystem entspringen. Die Leadership-Herausforderung heute sei es, den Shift zu einem "Eco-System Mindset" zu bewerkstelligen. Darunter versteht Scharmer die Entwicklung von Fähigkeiten wie wirklich hinzusehen, zu spüren, was in einem System vor sich geht, sich mit den tieferen Quellen unserer Humanität zu verbinden und ko-kreativ eine bessere Zukunft zu schaffen. Wem das zu gutmenschig klingt, der möge in den Wirtschaftsberichten der letzten Tage nachlesen, welche Folgen der VW-Skandal noch haben könnte - nicht nur für das Unternehmen selbst, sondern die Wirtschaft und damit die Gesellschaft im Ganzen.
The Fish Rots From The Head Down, Huffington Post 28.9.15

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Es geht auch einfach - wider den Komplexitätswahn 
Donnerstag, 1. Oktober 2015 - Management
Das Handelsblatt bricht eine Lanze für die Rückkehr zur Einfachheit. In einem Beitrag stellt die Zeitung die "Simple Rules" vor, die von Kathleen Eisenhardt (Stanford Universität) und Donald Soll (MIT) entwickelt wurden, um es Unternehmen zu erleichtern, mit der überbordenden Komplexität fertig zu werden. Die beiden Professoren wollen mit dem Mythos aufräumen, dass komplexe Probleme auch komplexe Lösungen brauchen. Sie raten zu einer kreativen Selbstbeschränkung, die sich auf das, was gut läuft, konzentriert, und Prozesse in einfache Regeln kleidet. Das Erstellen solcher Regeln erfordere zwar starke Prioritätensetzungen, doch sind solche Entscheidungen einmal getroffen, hat man im Alltag, wenn's ernst wird, den Kopf frei. Die "Simple Rules" lassen sich auch auf das Privatleben anwenden. Hier kann man sich fragen, was man beispielsweise wirklich am Dringlichsten verbessern möchte - und es erst einmal bei drei Dingen belassen. Auch Aktivitäten, bei denen man sich glücklich fühlt, sind ein guter Wegweiser zu einem besseren Leben. Die Professoren raten dazu, den eigenen Ängsten ins Auge zu sehen - und nach Wegen zu suchen, diese zu mildern. (Eine Praxis, die in vielen Unternehmen sicherlich auch einiges bewirken könnte ...).
Je einfacher die Regeln, umso größer der Erfolg, HB 22.9.15

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Social Entrepreneurship - mit anderem Bewusstsein wirtschaften 
Dienstag, 22. September 2015 - Management
In der Wirtschaftswoche erklärt Julian Müller-Schwefe, Geschäftsführer des Social Business On Purpose in Berlin, was Social Entrepreneurship von anderen Businessformen unterscheidet. On Purpose bietet Leadership-Programme für Sozialunternehmer an. "Ich glaube, es ist zumeist eine bewusste Entscheidung[, ein Sozial Business zu gründen]. Der Antrieb ist eben ein anderer. Bei jedem Unternehmer steht eine Problemlösung im Vordergrund und beim Social Entrepreneur ist das immer ein gesellschaftliches Problem", so Müller-Schwefe. Während in Ländern mit geringer ausgeprägten Sozialsystemen soziale und unternehmerische Welten und Kulturen deutlich stärker miteinander in Berührung sind, stehe Deutschland hier noch eher am Anfang: "Deutschland braucht mehr Social Entrepreneure, weil wir klassischerweise ein Land sind, bei dem gesellschaftliche Probleme und Herausforderungen erst einmal getrennt scheinen von der wirtschaftlichen Welt. Sprich, wenn es hier jemandem nicht gut geht oder wir auf ein gesellschaftliches Problem treffen, ist der erste Reflex zumeist, der Staat muss sich darum kümmern." Interessant könnte es sein, diese kulturellen Voraussetzungen einmal von einer anderen Seite aus zu betrachten. Starke soziale Systeme bedeuten ja letztlich auch, dass es in diesem Feld bereits hohe Kompetenzen gibt. Und in diesem Sinne könnten Social Businesses dieses Potential schlicht auf eine noch breitere Basis stellen.
Social Entrepreneure: Warum Deutschland viele braucht, WiWo 14.9.15

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Ausgepowert als Normalfall 
Montag, 21. September 2015 - Management
Wie sehr das Ausgepowert-Sein im Top-Management schon der Normalfall zu sein scheint, zeigte der Schwächeanfall des BMW-Vorstandsvorsitzenden Harald Krüger in der vergangenen Woche bei der IAA. BMW ließ postwendend verkünden, dass Krüger aufgrund von Auslandsreisen und der damit verbundenen Belastungen bei seinem Messeauftritt schlicht nicht auf der Höhe gewesen sei, es ihm aber grundsätzlich gesundheitlich gut gehe. Immerhin kam der BMW-Chef so zu einer anscheinend dringend benötigten kleinen Erholungspause. Sein Verhalten wie auch das Umgehen des Unternehmens mit dem Zwischenfall zeigt schlicht, wie normal es heute ist, ständig aufgrund äußerer Erfordernisse über die eigenen Kräfte zu gehen. Eine Umfrage der Max Grundig Klinik mit 1.000 Führungskräften zeigte beispielsweise kürzlich, dass 70 Prozent sich zwar gesund oder sehr gesund fühlen, aber 61 Prozent sich auch stark unter Druck fühlen und weder ausreichend noch gut schlafen können.
Das gefährliche Leben der Manager, FAZ 15.9.15

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Alles eine Frage der Organisation 
Donnerstag, 17. September 2015 - Management
Führung in Teilzeit? In Deutschland ein noch exotisches Modell, denn nur 1,2 Prozent der männlichen und 14,6 Prozent der weiblichen Führungskräfte sind hierzulande in Teilzeit beschäftigt. Die Managementexpertin Brigitte Abrell erklärt in einem Interview mit der Zeit, dass Unternehmen gut daran tun, in Zukunft auch die Arbeit in Führungspositionen zu flexibilisieren. Letztlich sei Teilzeit-Führung nur eine Frage der Organisation, die sich durchaus bewerkstelligen lasse. Mit klaren Aufgabendefinitionen, einer Fokussierung auf Kernaufgaben und dem Mut zum Delegieren, brauche es für funktionierende Führung keine Vollzeit-Präsenz. Hinzu komme, dass Flexibilität bei Führungspositionen für Firmen immer mehr ein Vorteil im Kampf um knapper werdende High Potentials werde. "Vor allem macht es Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv und ist insofern ein Wettbewerbsvorteil. In Zeiten knapper Arbeitskräfte kein unbedeutender Faktor. Außerdem sind Führungskräfte in Teilzeit gezwungen, sehr effektiv zu arbeiten und erbringen mit ihrem Team in ihrer verkürzten Arbeitszeit und mit weniger Gehalt dasselbe Ergebnis wie ihre vollzeitbeschäftigten Kollegen. Eine Win-win-Situation für Arbeitgeber und Arbeitnehmer", erklärt Abrell.
"Jeden Job kann man in Teilzeit ausüben", Zeit online 7.9.15

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Zermürbung und Konkurrenz im Management 
Freitag, 4. September 2015 - Management
Ein Artikel der New York Times über die Arbeitsbedingungen im Amazon-Management hat in den letzten Wochen zu einer Diskussion darüber geführt, wie die von typisch amerikanischen Wettbewerbsdenken geprägten Unternehmenskulturen auf die Befindlichkeit der Mitarbeiter, selbst derer im Management, abträglich wirken. "Amazon kultiviert seine eigene Leistungsorientiertheit durch Auswahl und Beförderung extrem engagierter Mitarbeiter und Zermürbung oder eben Abgang der anderen. Der Nachteil ist eine hohe Homogenität der Belegschaft auf Kosten von Diversität. Letztere braucht man jedoch für eine nachhaltige Kreativität und Innovationskraft im Unternehmen", diagnostiziert Felix Brodbeck, Professor für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung. Geld, das Prestige des Arbeitgebers, aber auch die laxe Sozialgesetzgebung in den USA schaffen ein Klima, in dem die Lust auf Leistung nur allzu leicht in Selbstausbeutung kippen kann. Brodbeck spricht von einer McDonaldisierung der Unternehmenskultur - Aufgaben sind genauestens strukturiert und getaktet, so dass selbst in Führungspositionen alle Mitarbeiter jederzeit ersetzbar seien. "Möglich, dass es besonders in digitalen Gründerorten wie dem Silicon Valley besonders gute Voraussetzungen dafür gibt. Was mich dabei erstaunt, ist die Naivität, mit der die Personalabteilungen solche Werkzeuge einsetzen. Ich habe den Eindruck, die Digitalisierung beraubt sie ihrer moralischen Grundwerte. Eine Firmenkultur zu entwickeln, ist ein aktiver Prozess, der sich nur gemeinsam erarbeiten lässt - mittels Gesprächen, Transparenz und Menschenkenntnis", so das Fazit des Organisationspsychologen.
Wenn Konkurrenzdenken zum Gift wird, SZ 19.8.15

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Abschied von der Diktatur der Kennzahlen im Personalwesen 
Donnerstag, 3. September 2015 - Management
Es ist eine Nachricht mit Reichweite. Pierre Nanterme, CEO der Unternehmensberatung Accenture, verkündete, dass das Unternehmen sich im neuen Geschäftsjahr von der bisher praktizierten Mitarbeiterbewertung verabschieden werde. Die Vergleiche mit Kollegen hätten in der Vergangenheit enormen Aufwand verursacht, aber wenig Ertrag gebracht. Immerhin sechs Prozent der Fortune-500-Unternehmen haben sich bereits von Rankings verabschiedet. In einer Umfrage gaben 90 Prozent der Personaler an, dass die üblicherweise praktizierten Feedbackrunden ohnehin keine verwertbaren Informationen lieferten. Eine Studie aus den späten 1990er Jahren hatte sogar ergeben, dass Feedbacks vom Chefs bei jedem dritten Mitarbeiter zu einer Verschlechterung der Arbeitsleistung geführt hatten - möglicherweise, weil diese dann versuchen, die ausgesprochenen Anforderungen möglichst gut zu erfüllen, aber ihren Blick auch darauf beschränken und anderes außer Acht lassen. Direkte Leistungsvergleiche untergraben außerdem das Vertrauen innerhalb von Unternehmen, da sie Kollegen zu Konkurrenten werden lassen. Die wissenschaftlichen Studien deuten darauf hin, dass der Mitarbeiterentwicklung mehr damit gedient ist, Feedbacks am Arbeitskontext auszurichten. Chefs sollten kontinuierlich mit ihren Mitarbeitern im Gespräch sein. Manchmal braucht es wohl einfach die rein menschliche Dimension und Zahlen allenfalls als Hintergrundrauschen.
So geht gute Führung, WiWo 11.8.15

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Konformität reicht nicht mehr 
Mittwoch, 22. Juli 2015 - Management
"Machen Sie Ihr eigenes Ding", rät der Psychologe und Coach Roland Geschwill Führungskräften. Sie sollten sich eher als Künstler verstehen, Regeln brechen, Ungewohntes wagen. "Wir leben in einer Zeit der Umbrüche und dessen sollten sich die Manager bewusst werden. Es bringt ihnen nichts auf Konformität zu setzen, sie müssen neue, eigene Ideen durchsetzen. ... Es geht darum, dass die Manager ihre etablierten Denkmuster aufbrechen, Visionen entwickeln. Meistens sind sie operativ sehr eingebunden. Manager müssen sich die Zeit nehmen über die großen, strategischen Herausforderungen nachzudenken. Künstler haben große Entwürfe, Manager brauchen sie", so Geschwill. Der Coach weist darauf hin, dass Künstler nichts erzwingen können. Kommen sie bei einem Projekt nicht weiter, machen sie Pause oder arbeiten an etwas anderem. Durchbrüche seien nicht planbar, und entstünden häufig, nachdem zig anderen Ansätze verworfen wurden. "m Moment sind alle auf der Suche nach Kreativität und Innovation. Das hat vor allem einen Grund. Die digitale Ökonomie wird immer mehr Routinearbeit überflüssig machen und Geld wird mit der Lösung von komplexen Aufgaben verdient werden. Viele Geschäftsmodelle werden neu entstehen. Vieles ist heute noch nicht vorhersehbar. Künstler sind besser in der Lage auf Unvorhergesehenes zu reagieren", sagt Geschwill. Für Unternehmen, die die Künstlerhaltung fördern wollen, bedeute dies auch Herausforderungen, denn Kreativität brauche Freiheiten, Zeit statt Ergebnisdruck, die Fähigkeit, ungewöhnliche Perspektiven einzunehmen. Hört sich an wie der Abschied vom Konformismus, der gegenwärtig in den Führungsetagen noch hoch im Kurs steht.
"Machen Sie Ihr eigenes Ding", WiWo 13.7.15

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