Kultur macht einen großen Unterschied 
Freitag, 13. Dezember 2013 - Management
Viele Unternehmen machen den Fehler, ihre betriebsinterne Kultur einfach als gegeben anzusehen - und verspielen damit wichtige Entwicklungspotentiale. Ein Beitrag des Harvard Business Manager zeigt, dass Kulturwandel einerseits vergleichsweise einfach sein kann und andererseits auch positive finanzielle Wirkungen zeitigt. Um einen Kulturwandel zu initiieren, sei es hilfreich, sich Klarheit über die Vision (wohin die Organisation als Ganzes gelangen möchte), die Mission (das, was alle zusammen tun) und das leitende Verhaltensprinzip (wie sich die Mitarbeiter verhalten sollen) zu verschaffen, um diese Ziele dann anzugehen. Der Beitrag zeigt, dass dies nur funktioniert, wenn die entsprechenden Punkte nicht von oben verordnet werden, sondern man einfach beginnt, sie im Unternehmen systematisch (vor)zuleben. Das im Artikel beschriebene Beispielunternehmen begann beispielsweise damit, Fragen der Unternehmenskultur immer wieder in Meetings anzusprechen, um sie überhaupt ins Bewusstsein der Mitarbeiter zu bringen. Maßnahmen wie ein respektvollerer Umgang miteinander oder explizite Dankesgesten für gute Arbeit wurden von den Führungskräften vorgelebt, um aus einer schönen Theorie wirkliche Praxis werden zu lassen. Im Beispielfall zahlte sich dieses Vorgehen aus - materiell wie ideell, denn die Kündigungsquote ging zurück, der Umsatz und Gewinn stiegen und die Mitarbeitermotivation schoss sogar in die Höhe.
Ändern Sie Ihre Kultur - möglichst schnell! HBM 4.12.13


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Ideenmanagement spart Geld und Ressourcen 
Donnerstag, 5. Dezember 2013 - Management
Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in Form des Ideenmanagements in die Gestaltung unternehmerischer Abläufe einbinden, können Millionen sparen. Die Idee von drei BASF-Mitarbeitern beispielsweise, die Luftkühler einer Produktionsanlage zu optimieren, brachte dem Unternehmen eine Umsatzsteigerung von 2,5 Millionen Euro ein - die Mitarbeiter wurden dafür mit 170.000 Euro belohnt. Die 12.000 Mitarbeiter des Chemiekonzerns reichten im vergangenen Jahr gut 19.000 Ideen ein. Die umgesetzten Vorschläge halfen BASF, 33,2 Millionen Euro zu sparen - zehn Prozent davon gingen insgesamt als Belohnung an die Ideengeber. Einer Repräsentativstudie des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft zufolge liegen die finanziellen Vorteile durch Ideenmanagement bei 1,15 Milliarden Euro, weshalb die Forscher zu dem Schluss kommen, dass Ideenmanagement "psychologisch ein sehr gutes Führungsinstrument [sei], um systematisch Ideen zu generieren".
In den Köpfen der Mitarbeiter schlummern Milliarden, Zeit online 20.11.13


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Glück ist oft einfacher zu erreichen, als wir denken 
Dienstag, 3. Dezember 2013 - Management
Wie wir glücklich werden, ist eine Frage, die wohl die meisten Menschen mehr oder weniger beschäftigt. Oft ist dies einfacher, als wir glauben. Im Interview mit dem Verhaltensforscher Paul Dolan, der an der London School of Economics zum Thema Glück forscht, zeigt die Wirtschaftswoche jedenfalls, dass wir bisweilen an der falschen Stelle suchen und dabei das Naheliegende übersehen. Ein pragmatischer Tipp des Glücksforschers: "Ein Schlüssel zu Zufriedenheit besteht darin, die Erwartungen zu senken. Alles, was darüber hinausgeht, macht Sie glücklich." Auch rät der Experte dazu, die eigene Zeit sinnvoll zu nutzen und möglichst mit Dingen zu verbringen, die nicht unzufrieden machen. Der soziale Kontakt zu Menschen, die wir mögen, sei dabei eine wesentliche Quelle von Glück - schon 15 Minuten pro Tag machen hier einen wesentlichen Unterschied. Im Business ist das Thema Glück noch kaum auf der offiziellen Agenda - ein Fehler, wie Dolan meint, denn das, was Unternehmen von ihren Mitarbeitern erwarten - engagiert und produktiv zu sein und dabei möglichst selten krank -, lasse sich leichter erreichen, wenn die Angestellten glücklich seien.
Wie das Glück bei uns bleibt, WiWo 19.11.13


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Mut zur Reduktion aufs Wesentliche 
Montag, 2. Dezember 2013 - Management
Firmen leiden an der Komplexität, die sie selbst aus Unachtsamkeit schaffen, so die Einschätzung von Ex-Aldi-Manager Dieter Brandes. Er plädiert im Management für klare Ziele und Prinzipien, die aus sich selbst heraus eine Selbstdisziplinierung begünstigen. Unternehmensberatungen wirft er vor, in Firmen erst neue Umständlichkeiten einzuführen und den Kunden dann zu zeigen, wie sie damit umgehen können. Controlling hält er für eine "Klugscheißerabteilung", die es abzuschaffen gelte denn: Einfach mal den gesunden Menschenverstand einzuschalten, bringe oft mehr. Brandes kritisiert, dass viele Führungskräfte zu wenig direkt ins Tagesgeschäft involviert seien: "Immer mehr denken in Businessplänen und Kennzahlen, sie sitzen vor ihren PCs und nicht mehr vor Ort, da geht sehr viel verloren. Computer können alles, also ist man verleitet, alles zu nehmen. Das meiste ist "nice to have". Was für ein Schwachsinn - entweder ich brauche was oder nicht. Das führt zu komplexen Strukturen, und die müssen Sie anschließend beherrschen." Seine Lösung erscheint verblüffend einfach: "Klarheit und Verzicht sind die zentralen Schlagworte: Als Erstes muss ich mir darüber klar werden, was meine Ziele sind, was ich erreichen will. Das ist die Frage schlechthin. Wenn ich dann Klarheit über mein Ziel habe, frage ich mich: Welche Elemente kann ich jetzt reduzieren, worauf kann ich verzichten? Schließlich muss ich lernen, die Restkomplexität zu beherrschen - und alles läuft." Weniger kann eben doch mehr sein ...
"Klugscheißerabteilungen abschaffen", Spiegel online 18.11.13


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Plädoyer für mehr Partizipation im Business 
Donnerstag, 28. November 2013 - Management
Schon zu Zeiten als Personalvorstand der Telekom gehörte Thomas Sattelberger zu denen, die sich gerne aus dem Fenster lehnen. In einem Interview mit der Zeit erklärt der Personalexperte, warum Unternehmen gut daran tun, Mitarbeiter künftig als "Unternehmensbürger" zu betrachten und sich auf stärkere Partizipationsmodelle einzurichten. Für Sattelberger ist klar, dass "Führung nicht länger etwas von der Unternehmensspitze gottgleich Verliehenes sein wird, sondern etwas, das von der Akzeptanz der Geführten abhängt". Er rät zu einem "Talent-Magnetismus, vom Binden, ohne zu ketten". In seinen Augen werden die Folgen des demographischen Wandels bisher stark unterschätzt, so dass vor allem die Unternehmen, die ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen und ihren Bedürfnissen gerecht werden, die besten Karten haben, Talente für sich zu gewinnen. Sattelberger nennt Freiräume der Selbstbestimmung, eine fairere Bezahlung, die Spitzenmanager nicht übermäßig bevorzugt, sowie sinnstiftende Tätigkeiten als wesentliche Anreize.
"Binden, ohne zu ketten", Zeit online 14.11.13


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Mut zur Risikokompetenz 
Montag, 25. November 2013 - Management
Je komplexer der Kontext, umso schwieriger scheint es, fundierte Entscheidungen zu treffen. Der Risikoforscher Gerd Gigerenzer meint, uns fehlt die notwendige Risikokompetenz, um uns nicht in halbherzigen Urteilen zu verlieren. Und deren Basis ist - Intuition. Das, was viele gerne als Bauchgefühl beschreiben, kann je nach Profession durch ganz unterschiedliche Kanäle zum Ausdruck kommen. "Sie sitzt dort, wo das Gehirn kein Sprachvermögen hat, aber die Erfahrung gespeichert ist. Hier ist die Definition: Intuition ist gefühltes Wissen, das schnell im Bewusstsein auftaucht, aber das wir nicht begründen können. Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen", erklärt Gigerenzer im Interview mit der Zeit. Der Risikoforscher beklagt die gerade in Deutschland sehr verbreitete "Absicherungskultur" - lieber treffen wir eine zweitklassige Entscheidung, die wir mit Fakten begründen können, als dass wir uns auf die intuitiven Wahrheiten, die sich uns zeigen, berufen. Gigerenzer rät Firmen zu flachen Entscheidungskulturen, die auf die Intuition der Erfahrenen setzen. Und rät dazu, bereits im Schulunterricht auch den intuitiven Fähigkeiten Aufmerksamkeit zu widmen, denn wer einen guten Draht zur eigenen Intuition habe, verfüge auch über die Zuversicht, sein Leben selbst in die Hand zu nehmen. "Finde den wichtigsten Grund, und vergiss den Rest", rät Gigerenzer all denen, die ihre Intuition schulen wollen.
"Nutzen Sie die Intuition", Zeit online 9.11.13


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Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ... fliegen raus 
Freitag, 22. November 2013 - Management
Die in den Vereinigten Staaten weit verbreiteten Systeme zur Messung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern geraten wieder einmal in die Kritik, seit Yahoo-Chefin Marissa Mayer ankündigte, verstärkt auf das so genannte "Forced Ranking" zu setzen. Das Prinzip ist einfach: Mitarbeiter werden als High Performer, Mittelfeld oder Low Performer eingeschätzt - und die, die am Ende Skala landen, fliegen raus. Problematisch daran ist, dass diejenigen, die die Schlusslichter bilden, an und für sich betrachtet gar keine schlechten Mitarbeiter sein müssen - denn diese Form der Brachialstatistik produziert qua Ansatz Verlierer. Die letzten zehn Prozent bleiben die letzten, auch wenn die Mitarbeiter noch so gut sind. Management-Guru Reinhard Sprenger führt jedoch noch andere Gründe für Kritik ins Feld, die viel mit dem Menschenbild, das in Unternehmen kultiviert wird, zu tun haben. So bemängelt er, dass die wirklichen Talente der Angestellten auf diesem Weg überhaupt nicht betrachtet werden: "Wir erleben den Triumph des Quantitativen über das Qualitative. Die zwanghafte Vermessung von Menschen führt ja nicht dazu, dass wir besonders viel über ihre Talente und Motivationen wissen." Auch Personalentwicklung mache in diesem System keinen Sinn, da Mitarbeiter nicht mehr gefördert würden, sondern man sie einfach darwinistisch aussortiere - während gute Chefs in Potentialgesprächen er versuchten, die Neigungen ihrer Untergebenen zu erkennen und sie entsprechend einzusetzen. Für Teamarbeit seien Forced Rankings ein Killerfaktor, da sie ein Klima der Konkurrenz anfeuern: "Es ist mit solchen Quotierungen nicht möglich, gemeinsam besser zu werden, weil die Chefs per Definition immer Verlierer finden müssen."
"Diese Bewertungssysteme vergiften das Arbeitsklima", Spiegel online 13.11.13


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Befreites Denken für ein besseres Business 
Montag, 18. November 2013 - Management
Wie oft machen wir uns eigentlich klar, dass die Art, wie wir denken, in hohem Maße unseren geschäftlichen beeinflussen kann? Der Harvard Business Manager widmet einen Beitrag dem "klaren" Denken und zeigt, wie drei typische Denkfehler unsere geistige Klarheit trüben können: der Bestätigungsfehler, der Rückschaufehler und das Gruppendenken. Letztlich haben alle drei Fehler eines gemeinsam - wir sind nicht immer in der Lage, die Dinge zu sehen, wie sie sind. Doch wie können wir das? Der Bestätigungsfehler ist deshalb so tückisch, weil seine Auslöser sich über die Zeit geformt haben uns größtenteils nicht mehr bewusst sind. Im Laufe des Lebens entwickeln wir aufgrund unserer Erfahrungen oder durch Dinge, die wir lernen, eine bestimmte Perspektive auf die Welt - und diese verselbstständigt sich, weil wir neue Informationen durch diesen Filter jagen und damit abweichende Eindrücke ausblenden. Da hilft es, wenn man sich seiner Sache besonders sicher ist, einfach einmal nach Gegenbeweisen zu suchen - die Ergebnisse sind meist verblüffend! Der Rückschaufehler basiert auf ähnlichen Prinzipien, denn hier filtern wir die Ursachen früherer Einschätzungen durch unseren heutigen Erkenntnisstand. Da ich heute aber meist mehr weiß als gestern, ist meine Bewertung von Geschehnissen in der Vergangenheit geradezu zwangsläufig eine andere als zuvor. Um uns selbst auf die Schliche zu kommen, hilft es, sich beispielsweise Gründe für Entscheidungen aufzuschreiben - und nach einigen Monaten zu überprüfen, ob sie stichhaltig waren. Vergleichen wir diese mit den Entwicklungen, die wir beobachten können, können wir leichter herausfinden, wo wir vielleicht falsch lagen. Sehr verführerisch ist auch das Gruppendenken, denn in vielen Firmen gilt: Wer dem Chef widerspricht, riskiert seine Karriere. Ist die Einhelligkeit in Diskussionen regelmäßig auffällig groß, kann es helfen, alle Mitarbeiter aufzufordern, Argumente für gegenteilige Perspektiven zu finden. Als sportliche Übung definiert, ist das nicht nur gesichtswahrend, sondern kann überraschende Einsichten fördern. Im Prinzip folgen alle diese Ratschläge einem Grundprinzip - der Achtsamkeit auf das, was tatsächlich ist ...
Drei Tipps für klares Denken, HBM 31.10.13



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