Disruption - was steckt dahinter? 
Donnerstag, 7. April 2016 - Management
Trendforscher Matthias Horx nimmt in einem Beitrag das gegenwärtige Trendthema Disruption unter die Lupe und zeigt dabei recht unterhaltsam, dass der gegenwärtige Hype um die kreative Zerstörung weniger über das Phänomen an sich aussagt als über die Befindlichkeit derer, die darüber diskutieren. "Vielleicht ist die Angst vor der Disruption zuallererst die Angst vor dem eigenen Deutungsverlust", sagt Horx und lenkt den Blick darauf, dass in der Wirtschaft Geschäftsmodelle meist gar nicht spontan von Wettbewerbern "zerstört" werden, sondern Firmen sich eher im Zuge kontinuierlichen Wandels an die sich verändernden äußeren Gegebenheiten anpassen. "Organismen und Organisationen sind vielschichtige Entitäten, die in ihrer Lebendigkeit einen hohen Grad an Adaptivität aufweisen. Die Evolution ist spontan, sie füllt jede Nische, sie erfindet sich selbst immer wieder neu. Und wir müssen auch verstehen, dass Evolution und Disruption an einer gewissen Stelle dasselbe sind (nicht das gleiche): Evolution findet nur durch permanente Störung statt. Komplexe Organismen brauchen ein Immunsystem, und Immunsysteme müssen ständig 'trainiert' werden – durch Infektionen, oder in der Wirtschaftswelt: durch Krisen! So gesehen ist 'Disruption' nur eine Information, die zur Veränderung anregt – eine konstruktive Störung", erklärt Horx. Glaubt man ihm, ist die gegenwärtige Diskussion nicht viel mehr als ein Hype, der sich irgendwann versenden wird, denn: "Disruption entsteht immer dann, wenn alte Systeme träge, selbstgerecht und zukunftsblind werden. Viele Unternehmen aber – die Mehrheit! – sind durchaus vital und lernfähig. Gerade deutsche Mittelständler üben seit Jahrzehnten die Kunst der graduellen Evolution: Sie verbessern ihre Produkte, aber auch ihre Prozesse, ständig. So laufen sie den Disrupteuren einfach davon – indem sie den Wandel, dessen Opfer sie werden könnten, selbst gestalten!"
Artikel auf zukunftsinstitut.de

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Meditation - nun auch bei McKinsey 
Montag, 14. März 2016 - Management
Sie kultivieren ihren Ruf als SEK fürs Business und geben sich gerne besonders tough - Unternehmensberatungen sind nach wie vor der Ort, an dem vor allem eines zählt: Power und Performance. Doch scheint der gegenwärtige Achtsamkeitstrend auch vor dieser Bastion der ungebremsten Leistungskultur nicht halt zu machen. Im aktuellen McKinsey Quarterly spricht Manish Chopra, einer der Chefs im New Yorker der Beratungsgesellschaft, über seine Erfahrungen mit Vipassana-Meditation, über die er auch bereits ein Buch veröffentlicht hat. Chopra lässt seine Leser daran teilhaben, wie ihm das Meditieren dabei hilft, nicht mehr so oft seiner E-Mail-Sucht nachzugeben, wie er im Scheitern von Deals plötzlich auch gute Seiten erkennen kann oder wie er in zwischenmenschlichen Kontakten nicht mehr immer sofort nach dem eigenen Nutzen sucht. Sein neues Credo: Mehr beobachten, weniger reagieren. "Auch wenn ich damit nicht immer erfolgreich bin, fällt es mir leichter, meine Schwächen zu erkennen: meine Unsicherheit, meine Abhängigkeit von kurzfristigen Erfolgen und meine Überbetonung von Prozess-Ergebnissen. Das hilft mir, klüger zu arbeiten und besser in Richtung langfristiger Erfolge zu führen", sagt er.
Want to be a better Leader? McKinsey Quarterly Februar 2016

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"Selbstbewusste innere Freiheit" 
Mittwoch, 2. März 2016 - Management
Das Technologie-Magazin t3n beleuchtet in einem Interview mit dem Zen-Lehrer Paul Kohtes die Frage, wie Achtsamkeit in der überkomplexen Arbeitswelt zu neuen Perspektiven führen kann. Kohtes, der gerade mit der Meditations-App 7Mind ein neues Tool entwickelt hat, dass den Einstieg in eine Achtsamkeitspraxis erleichtern soll, hebt dabei vor allem ab auf die befreiende Wirkung, die ein Durchschauen der allgegegenwärtigen vermeintlichen Zwänge haben kann: "Uns kommt die Flexibilität abhanden zwischen dem Sein im Jetzt und dem Versunkensein. Wir sind dann gefangen in dem, was gerade passiert, aber nicht mehr in der Lage, ins Jetzt zurückzukommen. Und: Ganz ohne Bewertungen kommen wir im Leben ja nicht aus. Wenn ich es aber als Bewertungssystem durchschaue, hat das eine ganz andere Qualität als wenn ich in diesem System gefangen bin. Und darum geht es bei dieser Nummer: die Wahlmöglichkeiten wieder zu entwickeln oder neu zu entdecken." Der gegenwärtige Achtsamkeitstrend hat längst auch Kritiker auf den Plan gerufen, und das nicht grundlos. Immer mehr Unternehmen nehmen Meditation in ihr Weiterbildungsrepertoire auf und manche befürchten, dass hier eine neue Spirale der Selbstoptimierung in Gang gesetzt wird: Wer nicht meditiert, kann dann eben nur noch schwer mithalten ... Paul Kohtes sieht das eher gelassen: "Das kann man so sehen und das will ich auch gar nicht abstreiten. Aber auch da: so what? Wir nutzen das Auto, um schneller von A nach B zu kommen und deshalb ist das Auto schlecht? Das ist doch unlogisch! Es gibt andere Gründe, warum das Auto schlecht ist. Auch Meditation kann ich so verstehen, aber was soll das? Wenn ich einmal die Erfahrung gemacht habe, was da passiert, ist es doch meine Entscheidung, wie ich damit umgehe. Und wenn ich merke, dass ich auf dem falschen Weg bin, kann ich das mit Abstand sehen und dann bemerke ich meine Selbstoptimierung. Und selbst die ist ja nicht unbedingt schlecht, das machen wir Menschen seit es uns gibt." Wer die "selbstbewusste innere Freiheit" im Meditieren kultiviert, hat immer eine Wahl ...
Die Ratlosigkeit der Manager, t3n 24.2.16

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Gefühle steuern oder wirklich in Beziehung sein? 
Donnerstag, 18. Februar 2016 - Management
Wie mechanisch das Denken im Business bisweilen ist, zeigt ein Beitrag im Harvard Business Manager, der die Bedeutung von Gefühlen in geschäftlichen Verhandlungen beleuchtet. Allein die Überschrift des Artikels - "Gefühle in Verhandlungen richtig steuern" - sagt bereits alles. Und auch die Ratschläge des Artikels selbst lassen deutlich erkennen, wie Gefühle hier schlicht zu einem strategischen Instrumentarium werden. Der Rat, sein Gegenüber aufmerksam wahrzunehmen und auf dessen Gefühle direkt einzugehen, mag zunächst banal klingen. Dahinter steht allerdings nicht der Wunsch, sich auf einen Gesprächspartner einzustellen, sondern der Versuch, emotionale Reaktionen, die den eigenen Intentionen zuwiderlaufen, unmittelbar zu erkennen und dann Mittel zu ergreifen, sie im eigenen Sinne zu beeinflussen (was der zweite Ratschlag des Artikels ist). Ich frage mich bei solchen Tipps immer, wie tragfähig sie wirklich sind. Sicherlich kann ich auf einen Menschen so lange einreden, bis er vorübergehend vergisst, dass er eigentlich gerade an etwas, das ich möchte zweifelt. Doch wie belastbar wäre ein Ja, das ich auf diesem Wege erringe? Gefühle sind eben gerade keine Verhandlungssache. Sie können sich verändern, wenn man miteinander in einen wirklichen Dialog geht. Wenn man bereit ist zuzuhören und der eigenen Position zuwiderlaufende Perspektiven zunächst einmal gelten zu lassen. Und wenn man es vielleicht sogar schafft, sich innerlich auf die Gefühle des anderen einzulassen. Es geht nicht darum, die eigenen Ziele aus dem Blick zu verlieren. Doch erst wenn man sie an dem spiegelt, was real ist, können sie wirklich zielführend werden.
Gefühle in Verhandlungen richtig steuern, HBM 9.2.16

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Der Bezug zu etwas Größerem 
Donnerstag, 28. Januar 2016 - Management
Im Harvard Business Manager beschreibt der ehemalige SAP-Manager Dirk Dobiey, wie er ein Projekt, das drei Mal vor dem Aus stand, über mehrere Jahre hinweg letztlich doch noch zum Erfolg führte. Der HBM führt das Fallbeispiel unter dem Thema Fehlerkultur und der Artikel selbst beschäftigt sich auch größtenteils mit den Auf und Abs, die durch teils äußere, teils innere Widrigkeiten nur eine Richtung zu kennen scheinen, das Scheitern. Doch gerade am Ende des Artikels wird eines deutlich - es ist nicht der Blick auf die Dinge, die Erfolge zu verhindern scheinen, und der Versuch, diese in den Griff zu bekommen, die zu einem Gelingen führen. Nein, die Kraft, die Dobieys Projekt letztlich trug, war eine andere. Der Manager spricht beispielsweise von einer Haltung der Transzendenz, die die Projektmitglieder einte - die Fähigkeit, sich gemeinsam auf etwas Größeres auszurichten und dieser Vision Partikularinteressen unterzuordnen. Auch erwähnt er die "unbändige Neugier", die alle Mitwirkenden immer wieder veranlasste, herausfinden zu wollen, welcher Art die erwarteten Lösungen tatsächlich sein sollen. Sie hielten nicht an Ideen fest, sondern eruierten in unzähligen Gesprächen, was der, man könnte fast sagen innere, Wert der Aufgabe ist, wie ihre Bewältigung dem Unternehmen dient. Ein weiterer Punkt: Leidenschaft! Die Mitglieder des Projektteams waren durch und durch inspiriert, weil sie alle spüren konnten, dass ein möglicher Erfolg wirklich bedeutsam sein kann. Viele Businessprozesse, vor allem in großen Organisationen, scheinen gewöhnlich der natürlichen Tendenz zu unterliegen, vergleichsweise schnell in Kleinteiligkeiten zu ersticken - seien es Abteilungsinteressen, die Großmachtphantasien von Vorgesetzten oder die sich stetig wandelnden Prioritäten bei der Vergabe von Mitteln. In Dobieys Fall war hingegen eine vielleicht mystische Kraft am Wirken. Menschen gelang es, sich mit etwas zu verbinden, dass einen inhärenten Sinn erkennen ließ. Und Sinnhaftigkeit hat nicht nur etwas sehr inspirierendes, sie scheint, wenn sie von Menschen absichtsvoll getragen wird, auch eine sich selbst entfaltende Wachstumskraft mit sich zu bringen.
Auch wer dreimal scheitert, muss nicht aufgeben, HBM 14.1.16

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Autorität braucht die richtige Haltung 
Donnerstag, 21. Januar 2016 - Management
Führungsmodelle alter Schule sind zunehmend am Erodieren, denn mit den alten Top-Down-Konstruktionen, die vor allem von einer Amts- oder Funktionsautorität getragen werden, können vor allem die jungen Generationen immer weniger anfangen. "Autorität entsteht heute anders als bislang. Über viele Jahrhunderte galt: Wer die Macht aufgrund seiner Position hat, konnte seine Funktionsautorität ausleben. Doch so etwas wie Funktionsautorität gibt es heute kaum noch. Der Verlust der Führungsautorität ist offenkundig und für die Vorgesetzten eine schmerzhafte, tabuisierte Realität. Heute brauchen Führungskräfte daher oft einen unverhältnismäßig hohen Kraftaufwand und müssen Druck ausüben, um überhaupt einigermaßen akzeptable Resultate vorweisen zu können. Das ist nicht effizient. Daher brauchen wir eine neue Form der Autorität", erklärt der Arbeitswissenschaftler Frank Baumann-Habersack in einem Interview mit Zeit online. Er weist darauf, dass Führungskräfte heute vor der Herausforderung stehen, den Einstellungswandel, der sich immer deutlicher vollzieht, aufzugreifen und sich ihre Autorität aktiv anzueignen: "Wir müssen erkennen, dass sich in unserer Gesellschaft die Einstellungen zur Führung gewandelt haben. Und das in allen Lebensbereichen. Die Digitalisierung mit ihren Möglichkeiten an Teilhabe, Transparenz und Mitbestimmung haben diesen Veränderungsprozess drastisch beschleunigt. Dies hat dazu geführt, dass niemand mehr allein aufgrund seiner Führungsposition respektiert wird. Vorgesetzte müssen sich heute schon den Respekt erst "verdienen" – über die Art, wie sie die Beziehung zu ihren Mitarbeitern gestalten. Dafür reichen keine Führungstools und -trainings, sondern es bedarf eines grundlegenden Wandels der Führungshaltung."
"Niemand wird für seine Führungsposition respektiert", Zeit online 11.1.16

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Übergriffige Businesssekten 
Dienstag, 12. Januar 2016 - Management
In einem Interview mit der Welt kritisiert der Management-Guru Reinhard Sprenger, dass Mitarbeiter in Unternehmen immer mehr zu Marionetten werden. Vor dem Hintergrund der jüngsten Unternehmensskandale betrachtet er eine wahrnehmbare zunehmende Vereinnahmung der Mitarbeiter mit Sorge: "Man versteht das moderne Unternehmen in moralphilosophischer Hinsicht nur, wenn man seine institutionelle Distanzlosigkeit begreift. Wenn man sieht, wie Unternehmen die Menschen vereinnahmen, überwachen und bevormunden. Viele Institutionen klingen dabei vernünftig, fast menschenfreundlich. Denken Sie z. B. an Mitarbeiterbefragungen, Ethikseminare oder die Gesundheitsförderung. Aber in ihren Konsequenzen sind sie übergriffig, sie infantilisieren, therapeutisieren. Oft denke ich an 'betreutes Arbeiten'. Jedenfalls sind in den letzten Jahrzehnten mehr Distanzen und Freiräume verschüttet worden, als sich mit menschlichem Anstand vereinbaren lässt. Vor allem in Silicon-Valley-Firmen gehe es längst um eine "Totalinklusion" der Beschäftigten. "Es sind Businesssekten. Sie wollen den ganzen Menschen, sie wollen Hand, Hirn und Herz. Und das 24/7, ohne Trennung von Privat- und Berufsleben. Darunter wird man eindimensional, ist umgeben von ähnlichen Menschen, die die eigene Wirklichkeitskonstruktion bestätigen. Außerdem verkümmern unsere selbsthelferischen Kräfte bei so viel Fürsorge, die Überzeugung unserer Selbstwirksamkeit. Und das spiegelt durchaus gesamtgesellschaftliche Tendenzen. Wir sind gerade dabei, unsere Freiheit einem Optimierungstraum zu opfern, aus dem wir vielleicht nicht mehr erwachen werden", so Sprenger. Der Management-Vordenker plädiert dafür, Begriffe wie "Erwachsensein" wieder ernst zu nehmen und Eigenverantwortung zu fördern. Dies setze voraus, dass Schulen weniger "neugierfeindlich" seien und sich nicht darauf beschränken, Humankapital zu produzieren.
Wir sind alles Marionetten des Managerschnickschnacks, Welt 19.12.15

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Agile Führung braucht Wandel und Werte 
Mittwoch, 16. Dezember 2015 - Management
In einem Beitrag für den Harvard Business Manager stellt Joachim Seibert, Mitgründer des Internetdienstleisters Seibert Media, dar, wie sich die Unternehmensorganisation flexibilisieren lässt. Mit der Methode Scrum, die vor allem in der IT-Welt verbreitet ist, brachte das Unternehmen die Projektarbeit der Softwareentwicklungsteams auf Vordermann - unter anderem durch die Entwicklung von Taskboards, Stand-up-Meetings, so dass Feedbackprozesse beschleunigt wurden und mehr Transparenz möglich wurde. Im Zuge dieses Öffnungsprozesses, der immer stärker Eigenverantwortlichkeiten stärkte, zeige sich auch, dass das Werteset, das Scrum beinhaltet - Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut - eine wesentliche Säule der Selbstorganisation darstellt. Eine, die die Unternehmensgründer auch mti der Notwendigkeit weiterer Veränderungen konfrontierte. "Unser Anliegen ist es, gemeinsam mit der Belegschaft, den organisatorischen Rahmen so weiterzuentwickeln, dass er optimale Bedingungen für unsere autonom agierenden Teams bietet. In diesem Prozess haben wir gemeinsam schon einiges erreicht. Beispiele dafür sind die Abschaffung der individuellen Zielvereinbarungen, die Einführung von Mentorenteams für jeden Mitarbeiter statt klassischer Vorgesetzter, die Angleichung und Anhebung der Urlaubstage für alle und das gemeinsame Erarbeiten einer uns alle verbindenden und von allen getragenen Vision", erlärt Seibert. Für die Firmengründer war es eine Lernerfahrung, zu erkennen, in welchen Prozessen sie selbst noch die oberste Entscheidungsbefugnis wahrnehmen sollten und welche Aspekte eher ans Team delegiert werden. "Gleichzeitig führt unsere Art der Unternehmensführung aber auch dazu, dass jeder Konflikt zwangsläufig ans Tageslicht kommt, gemeinsam diskutiert werden will und wir daraus einen Verbesserungsvorschlag erarbeiten müssen. Ich bin überzeugt davon, dass diese Konflikte in anderen Unternehmen ebenfalls existieren, dort aber einfach durch autoritäre Führung und fehlende Transparenz nicht so stark ans Tageslicht kommen", so Seibert.
Überzeugt von selbst organisierten Teams, HBM 8.12.15

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