Neue Führungsstile erobern die Elite-Schmieden 
Freitag, 29. September 2006 - Management
Die Financial Times Deutschland skizziert in einem Beitrag, wie sich die Management-Ausbildung an Elitehochschulen wandelt. Während viele MBA-Programme noch immer sehr stark auf Wertsteigerungsansätze konzentriert sind, wächst die Zahl der Anbieter, die Themen wie Corporate Governance, Compliance und Ethik in den Mittelpunkt rückt. So bietet die niederländische Universität Nimbas inzwischen einen Masterstudiengang in Corporate Governance an. Die Executive Academy in Wien gliedert ihr Angebot zum Professional MBA in sieben Fachrichtungen, darunter Vertiefungsfächer wie Innovationsmanagement oder Sozialmanagement. Auch Harvard hat das Thema soziale Verantwortung auf der Agenda, allerdings mit Kursdauern von drei Tagen bis zu wenigen Wochen - im deutschsprachigen Raum sind in diesem Themenfeld intensivere Schulungen üblich. Ein Trend: statt starrer Ergebnisorientierung sind kreative Methoden im Kommen.
"Neue Zeiten, neue Führungsstile", FTD 17.9.06

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Sokrates für die Führungsetage 
Donnerstag, 21. September 2006 - Management
Woran können und sollen sich Manager bei Entscheidungen orientieren? An Daten und Fakten? Am Gefühl? Oder an höheren Werten? Das Handelsblatt empfiehlt in einem Beitrag den Blick auf den Philosophen Sokrates, der für das Business der Moderne so manche Anregung parat hat. Kritisches Denkvermögen und Weitblick entwickeln, lautet einer der Ratschläge - frei nach dem "Erkenne Dich selbst" des Orakels von Delphi. Nicht die beschränkte unternehmerische Sicht, sondern ein Blick auf die übergeordneten Zusammenhänge wird damit zum Impuls für Managemententscheidungen: "Die sokratische Methode untersucht nicht das konkrete Einzelproblem, sondern fragt nach der Einstellung dahinter." Tragfähige Entscheidungen entstehen vor diesem Hintergrund, wenn Führungskräfte zu einem stimmigen Verhalten finden, das eine Balance zwischen Gefühl und Vernunft schafft.
"Wahrheit statt Fassade", HB 6.9.06

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Das Geheimnis des Erfolgs: Profession 
Mittwoch, 13. September 2006 - Management
Was unterscheidet gute Berater von den weniger erfolgreichen? Für Jürgen Kluge, den scheidenden McKinsey-Deutschland-Chef, kommt es vor allem darauf an, das eigene Business als wahre Profession zu sehen und nicht nur als Geschäft. "Wer Beratung als Profession betreibt, will für seine Klienten das Beste geben und gleichzeitig eine Institution aufbauen, die ewig hält und die Mitarbeiter stolz macht. Der Erfolg kommt dann von selbst", äußerte Kluge in einem Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.
"Unser Honorar enthält ein Schmerzensgeld", FAS 10.9.06

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Werteorientierung muss zum Anfassen sein 
Dienstag, 12. September 2006 - Management
Viele Unternehmensleitbilder seien zu abstrakt formuliert, kritisiert der Unternehmensberater Dr. Wolfgang Saaman. "Aussagen in einem Leitbild müssen anfassbar formuliert sein und so, dass sie auch von den Menschen an der Werkbank, im Einkauf, im Verkauf und von Fahrern verstanden", so der Experte. Er rät Unternehmen deshalb, lieber auf weniger, aber umso griffigere Werte zu setzen, die sich aus dem Unternehmenskontext direkt ableiten lassen, denn nur so können die Mitarbeiter auch wirklich erreicht werden. "Wertebalancierte Unternehmensführung ist eine Führung, von der eine Begeisterung der Menschen ausgeht, der die Menschen gern folgen, die ihnen Spaß an Leistung und ein Teilhaben am Erfolg ermöglicht", so der Gründer der Beratungsgesellschaft Saaman Consultants.
Saaman-Briefe 20.2006

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Sinn weckt in Mitarbeitern Begeisterung 
Donnerstag, 7. September 2006 - Management
In einem Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung erklärt Alnatura-Geschäftsführer Götz Rehn, wie Sinnhaftigkeit und Unternehmensstrategie zusammenfinden. "Nur mit 'sinnvollen' Produkten und Dienstleistungen ist es möglich, dass die Mitarbeiter aus Begeisterung für das Unternehmen tätig werden. Dies wiederum ist die Voraussetzung dafür, sich für ein Ziel motivieren zu können", so der Unternehmensgründer, der mit seinen Bio-Supermärkten gegenwärtig jährliche Zuwachsraten von rund 25 Prozent erwirtschaftet. Rehn selbst hält dabei wenig von so genanntem Ethik-Management, das aus wie er sagt "klugheitsmoralischen" Erwägungen stattfindet. Vielmehr sei es eine absolute Grundsatzentscheidung, wie ein Unternehmen sich ausrichtet - die rein wirtschaftlichen Erwägungen folgen für ihn erst an zweiter Stelle. Das Erfolgsrezept von Alnatura: "Die Entscheidung, was wir herstellen, ist eine Kulturfrage. Wir wollen zum höchsten Ziel in der Gesellschaft - nämlich: den Menschen bei der Verwirklichung seiner Freiheit zu unterstützen - aktiv beitragen. Diese Entscheidung wird vorab und unabhängig von wirtschaftlichen Erwägungen getroffen. Dies hat vielfältige Konsequenzen: Zum Beispiel nutzen wir ausschließlich Energie, die aus Wasserkraft gewonnen wurde. Die Wände in unseren Läden sind mit Kalksandputz oder Marmormehl verputzt. Wir verwenden Holzregale, die mit Naturfarben lasiert sind. Beim 'Wie' unseres Handels bemühen wir uns um möglichst effiziente, wirtschaftlich sinnvolle Prozesse."
"Frauen sind risikobereiter", FAZ 6.9.06

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Glaubwürdigkeit als "Systemanforderung" an Top-Manager 
Freitag, 1. September 2006 - Management
Kein Wandel ohne Glaubwürdigkeit, so das Ergebnis verschiedener aktueller Studien zum Thema Change Management, die die Financial Times Deutschland in einem Beitrag analysiert. Veränderungen in einem Unternehmen führen fast immer bei den Mitarbeitern zu Ängsten, und um die so entstehende Starre aufzulösen, brauchen Führungskräfte vor allem Glaubwürdigkeit, so die Perpektive der Autoren. So ergab eine Umfrage der Beratungsgesellschaft Capgemini, dass inzwischen drei von vier befragten Managern im Einsatz und der Glaubwürdigkeit der Führungskräfte den wichtigsten Faktor für erfolgreiche Veränderungsprozesse sehen. 2003 glaubten dies nur 38 Prozent. Die Schlussfolgerung der Autoren: "Glaubwürdigkeit ist die essenzielle Grundlage dafür, Menschen überzeugen, bewegen und führen zu können, Zustimmung und Folgebereitschaft, ja: Begeisterung zu erzeugen, ohne allein auf formalen Zwang und Sanktionen setzen zu müssen. Die wirkliche Machtbasis liegt hier: Wem man nicht glaubt, dem folgt man nicht." Damit wird Glaubwürdigkeit zum integralen Bestandteil des Führungsverständnisses und ist nicht mehr nur eine Frage des persönlichen Charakterprofils, sondern eine "Systemanforderung" an das Top-Management.
"Wie versteinert", FTD 29.8.06
Capgemini Studie "Change Management"

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Neue Strategien: Formalismen durch Kreativität ersetzen 
Donnerstag, 31. August 2006 - Management
Für ein neues Strategieverständnis in Unternehmen wirbt der Unternehmensberater Peter Jumpertz (Theron Business Consulting) in seinem Beitrag "Werttreiber Unternehmenskultur" in der aktuellen Consulting-Beilage der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Er kritisiert eine Denkhaltung in vielen Unternehmen, die sich seit den 80-er Jahren verfestigt hat und derzufolge formalisierte Planungs- und Strategieprozesse als Allheilmittel gegenüber den Unwägbarkeiten der Zukunft gesehen werden. "Kreativität wurde durch Formalismen ersetzt, Spontaneität durch langwierige Abstimmungsprozesse, Eigenverantwortung durch Fremdbestimmung", so die Kritik des Beraters. Jumpertz rät zu einer Neubewertung der unternehmerischen Randbedingungen. Seine Bestandsaufnahme: "Ein Unternehmen ist keine Maschine, sondern ein Organismus, und so ist auch Strategie kein Bauvorhaben, sondern stetige Entwicklung." Seine Ratschläge für Führungskräfte: Strategien sollten als Ergebnis eines Lernprozesses "passieren", wobei die Entwicklungskette von Ideen über Vermutungen zu Überzeugungen verläuft, die wiederum erst Aktion ermöglichen. Wenn Menschen sich in diesen Prozess der Ideenentwicklung einbringen können, wird Strategie zu einem verbindenden Element. Besonders wichtig ist hierbei laut Jumpertz die solchen Prozessen inhärente Dynamik: "Ein mutiger Kopf gibt die Richtung vor und reißt die Menschen mit." Last but not least rät er Entscheidern, Strategien nicht als Fixierung zu betrachten, sondern als einen laufenden Prozess, der immer wieder in Frage gestellt werden muss.
"Werttreiber Unternehmenskultur", FAZ-Beilage Consulting 30.8.06

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Konfuzius als Vorbild für Manager 
Montag, 28. August 2006 - Management
Wer führt, sollte immer ein Vorbild sein - diese Führungsphilosophie des chinesischen Denkers Konfuzius legt die Trainerin Christa Mesnaric in einem Beitrag für das Magazin managerSeminare auch heutigen Chefs ans Herz. Laut Konfuzius seien Integrität und Rechtschaffenheit wichtige Attribute, um das Vertrauen von Menschen zu gewinnen. "Denn nur wer mit sich selbst im Reinen ist, kann sich auf seine Führungsfunktion mit voller Kraft konzentrieren", so die Schlussfolgerung von Mesnaric. Zweifel an den eigenen Handlungen oder gar Gewissensbisse dagegen halten Manager davon ab, sich wirklich ihren eigentlichen Aufgaben zu widmen.
"Mit Harmonie zum Erfolg", managerSeminare 9.2006
Konfuzius auf Wikipedia

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