Gute Führungskräfte schaffen es, Irrtümer zuzugeben 
Mittwoch, 14. Oktober 2009 - Management
Irren ist menschlich - doch für viele Manager scheint diese Weisheit aus dem Volksmund nicht zu gelten, setzen sie doch alles daran, als unfehlbar zu erscheinen. Ein Fehler, meint Rosabeth Moss Kanter, Professorin an der Harvard Business School. Fehler einzugestehen, schaffe nämlich nicht nur Vertrauen, sondern eröffne auch die Chance, sich in eine neue, bessere Richtung zu bewegen. "Wenn eine Führungskraft nicht im richtigen Moment zugibt, sich geirrt zu haben, kann sie niemals einen Fehler korrigieren, nicht die Richtung ändern und wieder Erfolge erzielen. Die Folgen werden umso schwerwiegender, je länger ein Manager seinen Irrtum leugnet", so Moss Kanter. Die Harvard-Professorin kritisiert, dass Erfolg leicht arrogant mache und viele Mächtige in den Glauben verfielen, das, was für "normale" Menschen gelte, habe für sie keine Gültigkeit. Dieses Denken ist ein Garant für Schwierigkeiten, weil Führungskräfte dann ihre Macht nutzen, um Kritik zu unterdrücken. Fehler werden so verheimlicht und ein positiver Wandel ist unmöglich. Wer sich bisweilen traut, ein "Ich habe mich geirrt" über die Lippen zu bringen, kann hingegen die Karten neu mischen. "Die besten Führungskräfte begegnen dem Risiko, falsch zu liegen, indem sie sich mit Menschen umgeben, die klüger sind als sie selbst - zumindest in einigen Bereichen. Sie fördern Diskussionen, gewichten die Fakten, hören auf Argumente und entscheiden dann besser informiert und weniger im eigenen Interesse", so der Rat der Management-Expertin.
"Ich habe mich geirrt", Harvard Business Manager 5.10.2009

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Die gläserne Decke im Management 
Dienstag, 13. Oktober 2009 - Studien
Der magere Anteil von Frauen in Führungspositionen bildet immer wieder den Aufhänger für Studien, die der Frage nachgehen, was weibliche Mitarbeiter am Aufstieg hindert. Der Soziologe Carsten Wippermann kommt in einer Studie, für die 500 Männer und Frauen in Führungspositionen in privatwirtschaftlichen Unternehmen in Deutschland befragt und 30 Tiefeninterviews mit Männern geführt wurden, zu dem Schluss, dass die Aufgeschlossenheit gegenüber Frauen im Top-Management eher einer "gender political correctness" folgt. Mit ihren verinnerlichten Einstellungsmustern ziehen Männer jedoch eine Glasdecke, durch die die ambitionierten Managerinnen nur selten stoßen können. Wipperman sieht drei unter männlichen Führenden verbreitete Typen, die alle dem Aufstieg von Frauen nicht förderlich sind. Der konservative Typus zeichnet sich durch eine "kulturelle und funktionale Ablehnung von Frauen qua Geschlecht" aus: Frauen als Irritation sind im inner circle schlicht unerwünscht. Der emanzipierte Typus schätzt die Authentizität von Frauen, geht jedoch davon aus, dass weibliche Führungskräfte gegen die männlichen Machtrituale hilflos seien - zeigen Frauen die hier notwendige Härte, wird ihnen die weibliche Authentizität abgesprochen. Die radikal individualistische Typus hingegen geht davon aus, dass das Geschlecht im Management keine Rolle spielt, allein es gebe nicht genügend Frauen, die den Anforderungen entsprechen. Ein Teufelskreis, aus dem es kein Entrinnen zu geben scheint. Entsprechend pessimistisch fallen die Einschätzungen der Befragten im Hinblick auf die Aufstiegsmöglichkeiten von Managerinnen in der Zukunft aus. Nur 26 Prozent der Frauen und 29 Prozent der Männer glauben daran.
"Die Männer sind die Hüter der gläsernen Decke", Die Zeit 29.9.2009

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Teams sind produktiver: Nicht zu Ende gedacht ... 
Montag, 12. Oktober 2009 - Arbeit
Die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung beschreit den "Unsinn des Home Office", da verschiedene wissenschaftliche Studien den Eindruck erhärten, dass Mitarbeiter in Teams produktiver sind. Der Beitrag führt zwei Studien an, in denen sich zeigte, dass in Gruppen mit Mitarbeitern unterschiedlicher Leistungsfähigkeit der Kontrolldruck der Gruppe dazu führt, dass die schlechter performenden Mitarbeiter ihre Arbeitsleistung steigern, um zumindest ansatzweise mit den Hochperformern mitzuhalten. Alleine die Settings der Studien zeigen jedoch bereits, dass dieser Zusammenhang längst nicht für alle Kontexte gelten muss. Einmal wurden Studenten untersucht, die Briefe kuvertieren, ein anderes Mal wurde die Effizienz von Kassiererinnen betrachtet. In beiden Studien zeigte sich, dass langsamere Mitarbeiter dann schneller arbeiteten, wenn sie in einer Gruppe mit besseren Mitarbeitern arbeiten mussten, während sie alleine und unbeaufsichtigt ihrer Arbeit weniger schnell nachgingen. Die Forscher führen die Leistungssteigerung auf den Druck innerhalb der Gruppe zurück - die Langsameren bemühen sich gewissermaßen mehr, weil sie unter direkter Aufsicht und Kontrolle stehen. Daraus zu schließen, dass das Home Office der Produktivität schadet, ist meiner Meinung jedoch wenig gerechtfertigt. Ein wichtiger Punkt: Die in beiden Studien untersuchten konkreten Tätigkeiten waren manueller Natur. Durch positives Beispiel lassen sich manuelle Fähigkeiten recht schnell verbessern, wenngleich auch hier nur in einem bestimmten Maß, das der grundsätzlichen Leistungsfähigkeit des Einzelnen geschuldet ist. Überspitzt formuliert: Ein Hinkender kann noch so oft mit einem Marathonläufer trainieren, seine Möglichkeiten zur Leistungssteigerung sind dennoch begrenzt. Ein zweiter Punkt: Mitarbeiter, die im Home Office arbeiten, stehen ebenfalls unter hohem Druck, da sie ihrem Arbeitgeber gegenüber stets beweisen müssen, dass sie in der Zeit, in der sie nicht unter Aufsicht stehen, mindestens ebenso produktiv sind. Täten sie das nicht, wäre ihre Sonderposition schnell dahin. Hinzu kommt: Bei viel komplexeren Tätigkeiten spielen neben der äußeren Kontrolle viele weitere Faktoren eine Rolle. Die Abgeschiedenheit des Home Office kann äußere Störungen reduzieren und damit die Konzentration und in Folge die Effizienz verbessern. Die Vorbildfunktion von Hochperformern ist in diesem Feld als eher eingeschränkt zu beurteilen, denn hohe Leistungsimpulse von außen können allenfalls einen geringen Beitrag leisten zur Verbesserung komplexer Fähigkeiten bei Leistungsschwächeren. Last but not least: Unternehmen, die sich allein auf die extrinsische Motivation, in diesem Fall Druck von außen, verlassen, haben immer ein Problem: Sie brauchen permanente Kontrolle. Und die ist alles andere als dazu geneigt, kreative Potenziale freizusetzen. Weiter gedacht: Wer unter steter Kontrolle im Akkord Briefe kuvertiert, wird niemals auf die Idee kommen, eine Kuvertiermaschine zu erfinden, die den Job noch viel schneller bewältigen kann.
Der Unsinn des Home Office, FAs 27.9.2009

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Angriff oder Flucht - beides hilft in komplexen Situationen wenig 
Freitag, 9. Oktober 2009 - Management
Stress ist "einer der großen Mürbemacher und Fehlsteuerer unserer Zeit", sagt der schweizer Psychotherapeut und Fachmann für Stress- und Ressourcenmanagement Prof. Urs Peter Lattmann. Innere Unruhe beeinträchtige die Konzentration und damit das Vermögen, zwischen Wichtigem und Unwichtigem zu unterscheiden. Innere Ruhe hingegen ermögliche das gerade zur Krisenbewältigung notwendige konzentrierte Denken und Handeln. Gerald Hüther, Leiter der Zentralstelle für Neurobiologische Präventionsforschung der Universitäten Göttigen und Mannheim/Heidelberg bringt die Folgen, die die vor allem bei Managern immer weiter verbreitete Getriebenheit hat, noch deutlicher auf den Punkt: "Wenn im Oberstübchen, dem frontalen Cortex, die Erregung zu groß wird und alle Sicherungen durchbrennen, übernehmen die archaischen Notfallprogramme aus den tieferliegenden Hirnbereichen das Kommando." Dann bleiben nur noch zwei Verhaltensalternativen: Angriff oder Flucht - und beide taugen wenig, wenn es darum geht, Probleme wirklich zu lösen. Hüther empfiehlt hingegen ruhiges Nachdenken, Einfühlungsvermögen und Umsicht.
In der Ruhe liegt die Kraft, SZ 20.9.2009

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Integrität im Top-Management? Fehlanzeige ... 
Donnerstag, 8. Oktober 2009 - Studien
Eine Studie des Swiss Institute for Business Intelligence unter Dax- und MDax-Unternehmen liefert Belege für die eigentlichen Krisen hinter der Wirtschafts- und Finanzkrise. Nur die Hälfte der deutschen Manager trage beispielsweise die Vision ihrer Firma. In den Unternehmen herrscht Chaos statt Führung, denn bei 44 Prozent der Manager sind Aufgaben, Entscheidungskompetenzen und Verantwortungen nicht klar geregelt. 73 Prozent der Befragten vermissen darüber hinaus die Integrität der obersten Führungsebene. Und es geht noch weiter: Die Management-Berater attestieren 66 Prozent der Manager eine Verlierermentalität - sie beschäftigten sich mehr mit Jammern und Schuldzuweisungen als mit konstruktiver Problemlösung. Nur 53 Prozent der Führungskräfte gelinge es, in Konfliktfällen Win-Win-Situationen herbeizuführen, was unter dem Strich bedeute, dass in knapp der Hälfte aller Fälle die Mitarbeiter auf der Strecke blieben. 40 Prozent der Manager stufen die innerbetriebliche Zusammenarbeit als unbefriedigend ein und sprechen von schmerzhaften Effizienzverlusten. Die Management-Berater sehen genau hier einen wichtigen unausgeschöpften Wettbewerbsvorteil, denn in umkämpften Märkten sei das Problem meist nicht der Konkurrent, sondern der Feind im eigenen Haus.
Pressemitteilung zur Studie vom 14.9.2009

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Abzocken funktioniert nicht, "nett sein" schon 
Mittwoch, 7. Oktober 2009 - Success Stories
Zwar nicht aktuell, aber inhaltlich immer noch frisch: Die Wirtschaftswoche hat im August mit dem neuen DM-Chef Erich Harsch ein Interview geführt über die unternehmerischen Strategien der Drogeriekette. Anlass war ein weiterer Bericht der WiWo über die katastrophale Geschäftsentwicklung des Konkurrenten Schlecker, der mit Umsatzrückgängen von 20 Prozent zu kämpfen hat. Untersuchungen zeigen: Das Billig-Image, das Schlecker sich gibt, täuscht viele Verbraucher, denn preislich sind DM und andere Wettbewerber deutlich preiswerter in ihrem Angebot. Die Kunden haben es nun anscheinend gemerkt und kaufen nun vielleicht eher beim anthroposophisch-freundlichen DM ein. Alleine im Frühjahr verbuchte DM Zuwachsraten von zehn Prozent. Für die Wirtschaftswoche ist DM ein kaum begreifbares Phänomen, wie folgende Frage illustriert: "Wie kann sich dm den Mix aus niedrigen Preisen, vergleichsweise guter Produktqualität und recht humanem Umgang mit den Mitarbeitern leisten und dabei trotzdem noch etwas verdienen?" Für Erich Harsch, der Firmengründer Götz Werner an der Unternehmensspitze nachfolgte, ist die Erklärung leicht: "Es besteht kein Widerspruch zwischen diesen Punkten. Gerade weil wir unsere Mitarbeiter fair behandeln, herrscht eine Atmosphäre in den Geschäften, die dazu führt, dass auch mehr Kunden bei uns einkaufen. Damit können wir wiederum höhere Warenmengen zu besseren Konditionen bestellen und distribuieren. Das führt zu einer extrem hohen Produktivität unserer Standorte. Bei den Durchschnittsumsätzen pro Filiale sind wir top. Bei Drogerieprodukten setzt eine normale dm-Filiale 15 Mal mehr um als ein Standard-Schlecker." So viel zum wirtschaftlichen Teil. Doch Harsch verdeutlicht auch, welche Philosophie und welche Werte zum Erfolgskurs von DM führen:"Mir sind Unternehmen suspekt, die Umsatzrenditen von zehn Prozent und mehr erwirtschaften. Bei solchen Firmen steht offensichtlich der Eigennutzen und nicht der des Kunden im Vordergrund. Wir vertrauen einfach darauf, dass unser Eigennutzen als Folge des Kundennutzens nicht zu kurz kommt." Die Rechnung scheint aufzugehen ...
"Es ist viel unbequemer", WiWo 8.8.2009
Schlecker: Drastische Umsatzverluste und drohender Streik, Wiwo 8.8.2009

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Eine einfache Erfolgsformel für Kreativität gibt es nicht 
Dienstag, 6. Oktober 2009 - Wissenschaft
Das Magazin Bild der Wissenschaft geht in einem Beitrag der Frage nach, wie Kreativität entsteht, und hat dabei einen Blick auf die verschiedenen Einflussbereiche geworfen, die guten Ideen förderlich sind. Dabei zeigt sich: Es braucht eine ganze Reihe von Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit Geistesblitze entstehen und vor allem ihr Veränderungspotenzial entfalten. Die wichtigsten Erkenntnisse: Ein langsamer Rhythmus des Gehirns, die so genannten Alphawellen, ist hilfreich, aber nicht hinreichend. Am Kreativsten sind Menschen, die schnell zwischen hoher und niedriger Aktivierung des Gehirns wechseln können. Kreativität und Intelligenz korrelieren laut psychologischen Tests in hohem Maße - ohne Intelligenz gibt es keine Kreativität. Darüber hinaus ist ein stimulierendes Umfeld wichtig. Einerseits weil es die Intelligenz und das kreative Potenzial direkt fördert, andererseits, weil gute Ideen sich am ehesten dann ausbreiten und verselbstständigen, wenn viele kreative Köpfe zusammenkommen. Auch die Persönlichkeit spielt nach Ansicht der Forscher eine große Rolle. Am kreativsten sind Menschen, die in ihrer Persönlichkeit Gegensätze vereinen können wie Gelassenheit und hohe Energie, Klugheit und Naivität, Disziplin und Spieltrieb. Unter dem Strich: Eine einfache Erfolgsformel für Kreativität gibt es nicht, wohl aber viele Parameter, die sie fördern.
Ideen auf Rezept, wissenschaft.de 3.9.2009

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Sind wir Opfer eines Nocebo-Effekts? 
Montag, 5. Oktober 2009 - Wissenschaft
Neue Erkenntnisse aus der Placebo-Forschung könnten gesellschaftliche Entwicklungen in einem völlig neuen Licht erscheinen lassen. Vor kurzem widmete die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung eine ganze Seite den negativen Auswirkungen des Placebo-Effekts. Der Glaube an die Wirksamkeit eines Placebos kann Berge versetzen, das ist bekannt. Doch umgekehrt funktioniert das genau so. So werteten Forscher 143 Studien mit fast 13.000 Patienten aus und stellten fest, dass Scheinmedikamente nicht nur die versprochenen positiven Wirkungen hervorrufen können, sondern auch - wenn ihnen Nebenwirkungen zugeschrieben werden - negative. Etwa jeder fünfte Proband, der in einer Studie ausschließlich Placebos erhält, klagt im Verlauf über Nebenwirkungen. Dieser Effekt stellt sich vor allem ein, wenn andere Studienteilnehmer ebenfalls entsprechende an sich wahrnehmen. Vielleicht sollte man vor diesem Hintergrund viele gesellschaftliche Trends einmal mit neuen Augen betrachten. Sind beispielsweise wirklich nur noch zehn Prozent aller Arbeitnehmer mit Leidenschaft bei der Arbeit, wie es uns die Gallup-Studie seit Jahren vor Augen hält? Oder haben wir innerlich gekündigt, weil die Stimmung im Kollegenkreis ähnlich ist? Gibt es das Phänomen Bore-out wirklich oder glauben wir uns nur zu langweilen, weil wir regelmäßig darüber lesen, dass dies ein unter Arbeitnehmern verbreitetes Problem ist? Glauben wir, dass unsere Chefs unfähig sind, weil es bei all den Motz-Statistiken der letzten Jahre eher unwahrscheinlich ist, dass sie es nicht sind? Nicht dass Sie mich falsch verstehen: Ich möchte hier nicht die Ergebnisse zahlreicher Studien ad absurdum führen. Doch Wahrheit entsteht immer im Auge des Betrachters. Seien Sie also achtsam.
Ich werde schaden, FAS 20.9.2009

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