"Management by Personality": Freigeister führen besser 
Donnerstag, 13. Juli 2006 - Management
Wer den Eindruck hat, in deutschen Führungsetagen herrschen Anpassung und Langeweile, liegt häufig gar nicht so falsch. Der Headhunter Klaus Leciejewski weiß auch, warum. In einer Kolumne im Handelsblatt diagnostiziert er, dass Unternehmen bei der Personalauswahl häufig glatte Idealtypen bevorzugen: "Die Kriterien dieser Auswahlverfahren orientieren sich an einem Vorbild: Dem des idealen Managers. Ecken und Kanten als integrale Eigenschaften einer schöpferischen Persönlichkeit sind dabei nicht vorgesehen. Sie stören nur das Idealbild und werden sofort aussortiert." In der Praxis dagegen zeigt sich immer wieder, dass gerade die Führungskräfte, die sich nicht einem äußeren Anpassungsdruck (sei es dem der Shareholder oder dem der Konkurrenz) beugen, besonders erfolgreich sind. Porsche-Chef Wendelin Wiedeking beispielsweise lässt sich nicht in sein Management reinreden. Unbeeindruckt von Aktionären und den taktischen Schachzügen der Wettbewerber hält er Porsche seit Jahren auf Erfolgskurs. Im Mittelstand ist dieses "Management by Personality" ohnehin weit verbreitet - denn wer das eigene Unternehmen führt, tut dies meist, um der eigenen Vision im wirtschaftlichen Tun Ausdruck zu verleihen und nicht, um andere zu beeindrucken.
"Gesucht: Durchschnitts-Manager", Handelsblatt 9.7.2006

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Idea Engineering - Auswege aus der Innovationskrise 
Mittwoch, 12. Juli 2006 - Wissenschaft
Innovationen sind für Unternehmen der beste Motor, um konkurrenzfähig zu sein. Doch wie können Firmen die Kreativität ihrer Mitarbeiter anzapfen, ohne sich in unkoordinierten Brainstormings zu verlieren? Das an der Universität Magdeburg entstandene "Idea Engineering" verspricht ein strukturiertes Setting, mit dem sich in kürzester Zeit neue Ansätze entwickeln lassen. Sein Vorteil: Im Zuge klar definierter Prozesse werden die kreativen Energien so gelenkt, dass am Ende praktikable Lösungen entstehen. Der Ansatz im "Idea Engineering" betrachtet dabei das Generieren von Ideen als Ingenieursaufgabe und misst den Output deshalb im Hinblick auf seine Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit, Transparenz, Effizienz, Fundiertheit und Optimierbarkeit. Diese Parameter stellen dabei keine Kreativitätsbremse dar, sondern gewährleisten vielmehr den Praxistransfer der vorstellbaren Lösungen. Unternehmen wie Siemens, BMW und Microsoft haben das Magdeburger System bereits erfolgreich eingesetzt.
Webseite "Idea Engineering"

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Wenn Umstrukturierungen zur Motivationsfalle werden 
Dienstag, 11. Juli 2006 - Management
Die Umstrukturierung von Unternehmen durch den Verkauf oder die Schließung ganzer Konzernsparten hat gegenwärtig Hochkonjunktur. Häufig konzentrieren Vorstände dabei ihre ganze Energie auf die schnelle Abwicklung der beschlossenen Transaktionen, vernachlässigen darüber jedoch die Auswirkungen, die diese Strategien auf die verbleibenden Geschäftsfelder hat. Gutes Beispiel ist Siemens, dessen Ankündigung, zum Oktober den Großteil des Mobilfunk- und Festnetzgeschäfts in ein Gemeinschaftsunternehmen mit Nokia auszugliedern, weitere Unruhe unter den Beschäftigten stiftete. Verunsicherung und Demotivation scheinen eine fast schon zwangsläufige Folge zu sein, wenn Manager sich im Downsizing profilieren, es zugleich aber nicht schaffen, den verbleibenden Mitarbeitern Zukunftsperspektiven aufzuzeigen. "Wir glauben unseren Führungskräften nicht mehr. Die reden jede Woche anders", zitiert die FAZ etwa einen Siemens-Angestellten, dessen Zukunft im Unternehmen ungewiss ist. Die Folge: Bei Siemens - und nicht nur dort - schalten ganze Abteilungen in den Leerlauf und sitzen ihre Arbeitszeit ab. Weil Projekte, die noch wenige Wochen zuvor als Erfolgsgaranten betrachtet wurden, kurzfristig ersatzlos gestrichen werden, weil Projektleiter für ihre Mitarbeiter keine neuen Aufgaben haben oder schlicht, weil die Angestellten das Vertrauen in ihre Führung verloren haben. Gerade in Zeiten der Konsolidierung erscheint es wichtig, nicht nur abzuwickeln und auf äußere Bereinigung zu setzen. Denn wenn es Unternehmen nicht gelingt, ihre inneren Strukturen zu stärken und den Kern ihrer Kompetenzen zu erhalten und zu pflegen, wird das Downsizing zur Sackgasse.
"Zwischen Resignation und Galgenhumor", FAZ vom 11.7.2006

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BP: Mehr als nur Petroleum 
Montag, 10. Juli 2006 - Success Stories
Energieversorger, deren Hauptgeschäftsfeld das Öl ist, haben es nicht leicht. Einerseits ist absehbar, dass ihnen aufgrund der Endlichkeit der Ressourcen in absehbarer Zeit die Geschäftsgrundlage abhanden kommen wird. Andererseits ist die Ölwirtschaft aufgrund ihrer ökologischen Nebenwirkungen Umweltschützern schon lange ein Dorn im Auge. In diesem schwierigen Umfeld ist der Konzern BP dabei, sich neu auszurichten und schaut dabei über den Tellerrand hinaus. Aus "British Petroleum" wurde längst "Beyond Petroleum" und mit seinen Aktivitäten zeigt das Unternehmen, dass diese Umbenennung mehr sein soll als eine reine Marketingkampagne. So berichtet die Financial Times Deutschland, dass der Energieversorger in den kommenden zehn Jahren rund acht Milliarden Dollar in die Produktion erneuerbarer Energietechnologien und den Bau klimaschonender Kraftwerke investieren will. Mit einem eigenen Programm zum Klimaschutz gelang es dem Konzern bereits, seinen Ausstoß an Treibhausgasen deutlich zu senken. Im "Good Company"-Ranking des Manager-Magazins landete BP so auf dem ersten Platz.
Artikel "Lasst Blumen sprechen" in der FTD vom 8.7.2006
"Good Company"-Ranking 2005 des Manager-Magazins

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CSR Germany: 80 Fallbeispiele deutscher Unternehmen 
Freitag, 7. Juli 2006 - Success Stories
Auf dem Webportal "CSR Germany", einer gemeinsamen Initiative von BDA und BDI, zeigen bereits 80 deutsche Unternehmen, welche Aktivitäten sie im Hinblick auf mehr Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung betreiben. Die Beispiele umfassen alle Branchen von Banken und Versicherungen über Konsumgüterhersteller bis hin zur Verpackungsindustrie. Dabei werden sowohl Einzelaktivitäten und Projektengagements vorgestellt als auch Maßnahmen, die direkt in der Unternehmensstrategie und den Geschäftsprozessen verankert sind.
Fallbeispiele "CSR Germany"

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Startschuss für den Preis "Freiheit und Verantwortung 2006" 
Donnerstag, 6. Juli 2006 - Success Stories
Die Initiative "Freiheit und Verantwortung", die von der Wirtschaftswoche sowie den Wirtschaftsverbänden BDI, BDA, ZDH und DIHK getragen wird, hat die Bewerbungsrunde für den Preis "Freiheit und Verantwortung 2006" ausgerufen. Der Preis wird jährlich in den Kategorien kleine, mittlere und große Unternehmen vergeben und zeichnet Projekte aus, in denen Firmen sich in besonderer Weise bürgerschaftlich engagiert haben. Im vergangenen Jahr wurde in der Kategorie "Kleine Unternehmen" die Organisationsberatung Schulten & Weyland für ein Stadtteilprojekt ausgezeichnet. Sie gründete den Verein "Unternehmer/innen für die Nordstadt", der das interkulturelle Zusammenleben in dem Viertel fördert und die Eigenverantwortung der Bewohner durch verschiedene Projekte stärkt. Das Projekt "KidsKlinik" der Heinrich Mai & Sohn GmbH erhielt den Preis in der Kategorie "Mittlere Unternehmen". Es agiert bundesweit mit ehrenamtlichen Kooperationspartnern und hat sich der kinderfreundlichen Gestaltung und Renovierung von Kinderkliniken verschrieben. In der Kategorie "Große Unternehmen" wurde die DaimlerChrysler AG für ihr bereits 2003 gemeinsam mit der UNESCO ins Leben gerufene Projekt "Mondialogo" ausgezeichnet, das den internationalen und interkulturellen Austausch von Schülern, Studenten und Lehrern fördert. Bewerbungsschluss für den diesjährigen Preis ist der 15. September 2006.
Initiative Freiheit und Verantwortung

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HSBC: Sustainability als Teil des Geschäftsmodells 
Mittwoch, 5. Juli 2006 - Success Stories
Die britische Großbank HSBC macht vor, wie sich Nachhaltigkeits-Perspektiven im Finanzsektor umsetzen und in die Geschäftsprozesse integrieren lassen. So bietet das Unternehmen jedem Aktionär an, wenn er auf die Zusendung des gut 300-seitigen Geschäftsberichts verzichtet, dafür zehn Bäume zu pflanzen. In den nächsten fünf Jahren sollen außerdem in die Gebäude des Konzerns 150 Millionen Euro investiert werden, um diese umweltgerechter umzubauen. Auch im Tagesgeschäft greifen die Banker das Thema Sustainability offensiv auf. So hat die Bank Vorschriften zur Projektfinanzierung ausgearbeitet, denenzufolge die Investments nur in Aktivitäten fließen, die festgelegte Energie- und Umweltstandards einhalten. Beispielsweise finanziert die HSBC keine Projekte mehr, in deren Folge Regenwälder abgeholzt oder Naturschutzgebiete beeinträchtigt werden.
"Ein Wald an Stelle von Geschäftsberichten", Bericht in der FAZ vom 5. Juli 2006

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Authentische Führung betrifft die gesamte Persönlichkeit 
Dienstag, 4. Juli 2006 - Management
Wenn neue Konzepte von Leadership und Corporate Social Responsibility greifen sollen, spielen Rahmenbedingungen, Parameter, Ziele und Methoden eigentlich nur eine untergeordnete Rolle. Die Wirtschaft ist gerade erst dabei, sich an diese Themenbereiche heranzutasten - und versucht nur allzu oft, sie sich mit Instrumentarien zu eigen zu machen, die sich zwar im "Immer höher, schneller und weiter"-Business bewährt haben, aber zu einer grundlegenden Neuausrichtung der Vorstellung, was Wirtschaft sein kann und soll, inkompatibel sind. Wenn Unternehmen die Art, wie sie Geschäfte betreiben, wirklich wandeln wollen, ist nicht nur ein neuer Blick notwendig, sondern auch eine neue Persönlichkeit - des Unternehmens und seiner Führungskräfte. Der spirituelle Lehrer Andrew Cohen ist beispielsweise der Ansicht, dass authentische Führung auf die Bereitschaft angewiesen ist:
allein zu stehen,
ohne Angst zu leben,
heroisch zu handeln,
mehr als alles andere frei und wahrhaftig sein zu wollen,
bedingungslose Verantwortung für uns selbst zu übernehmen,
uns allem zu stellen und nichts zu vermeiden,
jederzeit eine unpersönliche Sichtweise zu haben,
für einen höheren Zweck zu leben.
Folgt man dieser Vorstellung, erfordert dies natürlich weit mehr, als schlicht neue Regelwerke, Werte und Verhaltensweisen zu definieren, denn hier ist der "ganze Mensch" gefragt - und gefordert, sein bisheriges Denken und Sein zu wandeln. Cohen selbst beschreibt die Größe der Aufgabe dabei wie folgt: "Der Gedanke, führen zu können, mag eine sehr anziehende Vorstellung für das Ego sein, aber was es wirklich impliziert, ein authentischer Führer zu sein, erfüllt das Ego mit Todesangst. Es bedeutet den Tod des Ego. Warum? Weil es bedeutet, dass uns tatsächlich so sehr an einem höheren Zweck, einem höheren Prinzip, einem höheren Ziel gelegen ist, dass wir bereit sind, zum Wohle dessen, wonach wir streben, die wichtigsten Opfer zu bringen." Für die meisten Unternehmen käme eine solche Betrachtungsweise sicher einer "Revolution" gleich. Doch auch, wenn dieser Blickwinkel vielen "konventionellen" Unternehmen sicherlich zu "radikal" ist - bedenkenswert ist er in jedem Fall.
Beitrag von Andrew Cohen in WIE

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