Wissenschaftlicher Überblick zu Achtsamkeit im Business 
Montag, 16. Januar 2017 - Bewusstsein, Studien, Wissenschaft, Arbeit, Management
Das Online-Portal "Leadership Insiders", das sich ganz der wissenschaftlichen Entwicklung in den Bereichen Führung und Organisationsentwicklung verschrieben hat, bietet auf seiner Webseite einen umfassenden Beitrag zu Achtsamkeit in der Arbeitswelt an. Es werden eine Fülle von Forschungsbefunden zur Wirkung von Achtsamkeit und Meditation präsentiert und Umsetzungsbeispiele in Unternehmen angesprochen. Auch finden sich viele Verweise darauf, wie Achtsamkeit in konkreten Führungskontexten wirkt, beispielsweise zur inneren Selbstregulation der Führenden wie auch im interpersonellen Bereich zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Einige der Erkenntnisse: Meditation erleichtert Führenden ein offenes, nicht-bewertendes Zuhören und sie entwickeln bessere Konfliktlösungskompetenzen. Außerdem kann Achtsamkeit emotionale Erschöpfung verringern, zu einer besseren Work-Life-Balance führen, eine allgemein höhere Arbeitsleistung ermöglichen, abweichende Verhaltensweisen verringern, zu einer gesteigerten Arbeitszufriedenheit führen, verbesserte Leistungen im jeweiligen Verantwortungsbereich mit sich bringen und ein höheres Engagement, zum Organisationserfolg beizutragen, bewirken. Für alle, die sich mit Achtsamkeit im Business beschäftigen, ist der Artikel eine wunderbare Ressource, da er zahlreiche wissenschaftliche Studien zitiert.
Achtsame Führung - Fakten für Führungskompetenz, Leadership Insiders 10.12.16

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Die Entdeckung der Verbundenheit im Business 
Dienstag, 10. Januar 2017 - Bewusstsein, Psychologie, Wissenschaft, Management
Der österreichische Standard richtet in einem Interview mit dem Wissenschaftler Dan Siegel den Blick darauf, dass bewusst gelebte Achtsamkeit der Schlüssel zu neuer zwischenmenschlicher Verbundenheit und damit auch mehr gesellschaftlichem Zusammenhalt sein könnte. Dort, wo der gegenwärtige Achtsamkeitstrend das Kultivieren der Bewusstheit vor allem als persönliche Strategie interessant werden lässt, geht Siegel weiter. "Durch Mindsight – eine erlernbare Fähigkeit, sich selbst als Teil des größeren Ganzen zu sehen – wird erkennbar, dass wir alle für ein gemeinsames Ziel arbeiten können, mehr positive Energie in uns selbst und damit in die Welt bringen können. Kurz: Mindsight bedeutet, wir können unsere innere Welt gestalten. Dann fühlen wir uns nicht mehr wie passive Passagiere auf einer Reise ins Ungewisse, sondern werden selbst zu aktiven Autoren unserer eigenen Geschichte und damit jener des gesamten Systems. Mindsight wirft das Licht auf den ganzen Prozess, und wie wir uns mit Achtsamkeit zu einer mitfühlenderen Gesellschaft entwickeln können", so der Wissenschaftler. Im Unternehmenskontext könne diese Perspektive beispielsweise dabei helfen, Vielfalt und Differenzierung wertzuschätzen und dabei gleichermaßen die Verbundenheit innerhalb des größeren Ganzen zu kultivieren: "Wenn man nur die einzelnen Teile einer Firma, die Departments, als separierte Einheit behandelt, dann fördert man lediglich Differenzierung, aber keine Verbindung. Dem Unternehmen wird es nicht so gut gehen, wie es ihm gehen könnte. Weil die Verbindung aller Individuen zueinander fehlt. Wenn die Differenzierung von Individuen innerhalb eines Departments kultiviert wird, dann fühlen sich die Leute geachtet und befähigt. Die Moral wird hoch sein, und die Menschen werden von sich aus motiviert, inspiriert und kreativ tätig für das Unternehmen. Weil sie auch wissen, was sie zum gemeinsamen Ganzen beitragen, und dass dieser Beitrag wichtig ist. Da gibt es Zugehörigkeit und gleichzeitig Individualität, da übernehmen Menschen von selbst die Ownership für ihre Arbeit. Das ist zuerst eine Aufgabe für Leadership."
US-Forscher: Einmal täglich das Gehirn "vom Dreck befreien", Der Standard 20.12.16

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Kampfkunst als Weg der Selbstkultivierung 
Dienstag, 6. Dezember 2016 - Management
Zu kämpfen, ist für viele Führungskräfte eine Selbstverständlichkeit. Doch nicht immer steht diese Kämpfermentalität auch im Kontext eines positiven Erreichens von Zielen. Im Interview mit der Zeit erklärt die Taekwondo-Meisterin Sunny Graff, dass Kampfsport Führenden dabei helfen kann, das eigene Wirken von den äußeren Kämpfen weg zu verlagern auf die innere Dimension, auf das eigene Verhältnis zur Umwelt. Was ist es, was Manager hier lernen können? "Respekt, Selbstkontrolle und Harmonie von Körper, Geist und Emotionen – und das wirkt nicht nur auf sich selbst, sondern auch auf andere. Es geht gar nicht ums Gewinnen. Sondern es geht darum, mit Leichtigkeit ans Ziel zu kommen – und dabei im Einklang mit sich und anderen zu sein", so Graff. In den Augen der Teakwondo-Meisterin ermöglicht die Kampfkunst eine Form der inneren Selbstkultivierung: "Wer führen will, muss sich selbst unter Kontrolle, sowie Respekt für sich selbst und andere haben. Er oder sie muss klar in seinen oder ihren Gedanken sein und die Fähigkeit besitzen, intuitiv handeln zu können. Schließlich treffen Führungskräfte für andere wichtige Entscheidungen und brauchen dafür einen klaren Kopf. Oft sind Führungskräfte aber mit ganz anderen Dingen beschäftigt, immerhin haben sie vielfältige Aufgaben. Dann muss die Entscheidung aus dem Bauch getroffen werden. Eine Leichtigkeit für diejenigen, die Kontakt zu ihrem Mittelpunkt haben und sowohl mit ihrem Körper als auch ihrem Geist im Einklang sind."
Aus einer solchen Perspektive könnte ein neues Führungsverständnis erwachsen.
"Wenn man plötzlich merkt, wie stark man ist", Zeit online 30.11.16

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Ko-Kreation als Ausweg aus der Komplexitätsfalle 
Dienstag, 22. November 2016 - Management
Die Digitalisierung wie auch die damit verbundene wachsende Komplexität in der Arbeitswelt stellt wachsende Anforderungen auch an die Führung im Unternehmen. Im Interview mit dem Manager Magazin erklärt der Neurowissenschaftler Gerald Hüther, warum hier individuelle Selbstoptimierung oft an Grenzen stößt. "Was also nun immer stärker gebraucht wird, um kluge und tragfähige Entscheidungen zu treffen, ist die Erfahrung, das Wissen und Können möglichst vieler Mitarbeiter aus möglichst unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens. Zu solch ko-kreativen Entscheidungsprozessen kann man diese Anderen aber nicht zwingen. Mitdenken und sich einbringen wird nur jemand, der das auch aus eigenem Antrieb will, der sich also in der Firma als Subjekt erlebt und nicht als Objekt behandelt wird", so Hüther. Dabei geht es um mehr als nur darum, Mitarbeiter in ihrer Individualität anzuerkennen. Vielmehr komme es auch darauf an, die soziale Dimension des Miteinanders bewusst einzubeziehen. "Möglicherweise ist es der entscheidende Denkfehler, davon auszugehen, dass es darauf ankommt, die eigene Kreativität wiederzubeleben und das eigene Hirn durch eigene Erfolgserlebnisse düngen zu wollen. Wir Menschen sind, auch als Führungskräfte, soziale Wesen. Wir brauchen die anderen und sie brauchen uns, um unsere Potentiale zu entfalten. Das kann niemand allein. Kurzfristig vielleicht, aber nicht über längere Zeiträume. Da versiegt jede individuelle Kreativität, die sich nicht als kokreativer Prozess zusammen mit anderen entfalten kann", erklärt der Neurowissenschaftler.
"Die Zeiten, in denen der Chef alles überblickte, sind vorbei", Manager Magazin 11.11.16

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Geschlossene Gesellschaft in der Führungsetage 
Freitag, 18. November 2016 - Management
Im Job aufzusteigen, hat viel mit der Kinderstube zu tun. "Wenn Sie zu den Entscheidern von morgen gehören wollen, müssen Sie den Entscheidern von heute vermitteln, dass Sie zu ihnen passen. Am leichtesten fällt das allen, die sowieso aus dem gleichen Milieu kommen: Wer aus einem einflussreichen Elternhaus stammt, bewegt sich ganz selbstverständlich auf diesem Parkett. Deswegen gibt es so wenige Aufsteiger, etwa aus dem Arbeitermilieu oder aus Migrantenfamilien. Selbst, wenn Sie einen erstklassigen Studienabschluss haben, fehlen Ihnen oft ganz subtile Verhaltensmerkmale, die man kaum nachträglich erlernen kann, wenn man sie nicht in der Kindheit mitbekommen hat", so der Elite-Forscher Michael Hartmann. Diese subtilen Merkmal könne man zwar auch einüben oder durch eigene Erfahrungen entwickeln, doch fehle vielen Aufsteigern dann die Selbstverständlichkeit, diesen Habitus klassischer Führungsschichten auch zu leben. "Wer sich von unten in dieses Milieu arbeitet, dem fehlt die Unbefangenheit, die Lässigkeit. Aufsteiger sind oft konzentriert darauf, nicht durch Fehler aufzufallen, weil ein Fehler zeigen könnte, dass sie eigentlich nicht dazugehören", so Hartmann.
Wer Chef werden will, muss sein wie die Chefs, Karrierespiegel 8.11.16

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Mal ganz nebenbei führen 
Freitag, 7. Oktober 2016 - Management
"Beim Thema Führung ist noch viel Luft nach oben", sagt Ulrich Goldschmidt, Chef beim Berufsverband "Die Führungskräfte" im Interview mit der Wirtschaftswoche. Die regelmäßigen Studien des Verbandes zeigen, dass sich nur jede dritte Führungskraft überhaupt damit beschäftigt, zu führen. Nur 41 Prozent der Führungskräfte sagen, dass sie bei ihren eigenen Vorgesetzten solide Führungskompetenz wahrnehmen. Das liegt vielleicht auch daran, dass sich nur ein Drittel der Führungskräfte gut auf seine Führungsaufgaben vorbereitet fühlt. Nur 38 Prozent erleben in der eigenen Firma eine kompetente Begleitung auf dem Weg, Führungsaufgaben wahrzunehmen. Das Gesamtbild, das Goldschmidt vom Führungsalltag zeichnet, ist ernüchternd: "Unternehmen räumen ihren Führungskräften überwiegend zu wenig Zeit für Führung ein. Viele Firmen missbrauchen ihre Führungskräfte als Sachbearbeiter 'plus', also für Sachbearbeitung plus Führung. Nach unserer Studie wenden nur vier Prozent der Führungskräfte mehr als 80 Prozent ihrer Arbeitszeit für Führung auf. Knapp 80 Prozent der Führungskräfte sagen aber, dass sie sich gerade mal in der Hälfte ihrer Arbeitszeit um Führung kümmern können. Ein krasses Missverhältnis, wenn wir andererseits immer davon sprechen, dass die Mitarbeiter das wichtigste Kapital der Unternehmen sind."
"Solchen Menschen darf man keine Mitarbeiter anvertrauen", WiWo 28.9.16

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Führen bedeutet, etwas zu entwickeln 
Dienstag, 27. September 2016 - Management
Menschlichkeit im Business - für den Unternehmer Stephan Brockhoff ist das eine klassische Führungstugend. "Ich meine mit Menschlichkeit einen Führungsstil, der etwas entwickelt und zugleich verhindert, dass es Kollateralschäden gibt. Wenn das Leadership darauf abzielt, eine Kultur zu entwickeln, in der sich alle gegenseitig unterstützen und weiterentwickeln, hat das großes Potenzial", sagt er im Interview mit Zeit online. Er kritisiert zu starke Hierarchien, Leistungskontrolle und das Pochen auf Normerfüllung. So würden eher Entfaltungsmöglichkeiten behindert statt gefördert. "Mit etwas mehr Menschlichkeit kommt aber ein Veränderungsprozess in Gang, der gerade in der Marktwirtschaft gut funktioniert. Denn mithilfe von Vertrauen und Empathie kann man das ungenutzte Potenzial von vielen Mitarbeitern in Unternehmen bergen – und letztlich auch monetarisieren. Menschlichkeit rechnet sich insofern", so Brockhoff, der zum Thema gerade ein Buch veröffentlicht hat.
"Menschlichkeit rechnet sich", Zeit online 20.9.16

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Zugewandtheit hilft beim Führen 
Montag, 19. September 2016 - Management
Befehlen und Kontrollieren als Führungsinstrumente scheinen immer mehr zum Auslaufmodell zu werden. Heute zählt vor allem ein guter Draht zu den Mitarbeitern - und der entwickelt sich am besten durch aufrichtige Zugewandtheit. "Menschen haben drei psychologische Grundbedürfnisse: Zusammengehörigkeit, Kompetenz und Autonomie. Erst wenn diese befriedigt sind, kann so etwas wie intrinsische Motivation entstehen", erklärt Managementprofessor Niels Van Quaquebeke. Offene Fragen zu stellen, die Mitarbeiter in ihrer Kompetenz und Autonomie ansprechen, sei dabei genauso wichtig wie wirklich zuzuhören. Ein Zuhören, dass manche Führungskräfte erst lernen müssen: "Zuhören ist das Zünglein an der Waage. Wenn der Chef eine Frage stellt und dann bei der Antwort auf dem Smartphone herumspielt oder aus dem Fenster schaut, dann geht der Schuss nach hinten los. Dann pervertiere ich den Zweck der Frage. Das ist so, als würde ich sie zu einer Party einladen, und wenn sie kommen, schlage ich ihnen die Tür vor der Nase zu. Erst erweckt man Erwartungen, und dann werden diese brutal enttäuscht."
"Wer öfter fragt, hat motiviertere Mitarbeiter", FAZ 8.9.16

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