Wir brauchen soziale Innovationen 
Freitag, 26. November 2010 - Management
Im Interview mit der Wirtschaftswoche erklärt Zukunftsforscher Matthias Horx, warum die westliche Welt einer falschen Vorstellung von Innovation huldigt und wie sie damit baden geht. Horx kritisiert eine Dekadenz der Innovationskultur, die sich auf rein technologische Lösungen versteife und dabei übersehe, dass gerade graduelle und nicht zuletzt soziale Prozesse zu langfristigen Verbesserungen führen: "Wir brauchen aber nicht so sehr immer neue Produktideen. Wir brauchen soziale Innovationen in allen Bereichen der Gesellschaft – Bildung, Gesundheit, Politik. Wir brauchen neue Rückkopplungssysteme." Der Zukunftsforscher plädiert für ein "soziales System, das auf Aktivierung setzt" und bemängelt, dass sich beispielsweise das Gesundheitssystem auf Krankheit fokussiere anstatt Wege zu besserer Gesundheit auszuloten. "Wirkliche Innovationen sind Sozio-Techniken", ist Horx überzeugt und fühlt sich von den Erfolgen von Firmen wie Apple, Google oder Facebook bestätigt. Diese arbeiteten zwar mit technologischen Verbesserungen, konzentrierten sich aber inhaltlich auf soziale Momente wie Freundschaft oder Orientierung. Zentraler Hemmschuh für eine innovativere Wirtschaft ist laut Horx einseitiges Profitdenken: "Die meisten Unternehmen aber wollen mit ihren so genannten Innovationen ja gar keine Probleme lösen, sondern Geld verdienen."
"Wir sind zu dekadent geworden", WiWo 18.11.10

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Fairness hat ihren Preis - und den möchte nicht jeder zahlen 
Dienstag, 23. November 2010 - Management
Spiegel Online wirft in einem Beitrag die Frage auf, wie viel Fairness sich die Wirtschaft leisten kann und will. Nachdem immer mehr Städte und Gemeinden bei Ausschreibungen auch Kriterien wie Nachhaltigkeit, die Vermeidung von Kinderarbeit, faire Handelsbeziehungen oder auch umweltverträgliche Produktionsbedingungen zum Maßstab für Auftragsvergaben machen, wächst die Zahl der Kritiker - vor allem aus dem unternehmerischen Lager, aber auch aus der Politik, denn: Fairness hat einen - monetären - Preis. Als die Grünen im Uelzener Kreistag beantragten, der Kreis möge künftig auf Produkte aus Kinderarbeit verzichten, hielt CDU-Landrat Theodor Elster dem entgegen, dass Kinderarbeit Produkte billiger mache, was nun einmal ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sei. Als die Provinz Noord-Holland versuchte, ihre Kaffeeversorgung unter nachhaltigen Kriterien neu auszurichten, konterte die EU-Kommission sogar mit einer Klage, da die Ausschreibungskriterien bestimmte Gütesiegel wie "Fair Trade" bevorzugt hätten. Kaffeehersteller Douwe Egberts beklagte sich über diskriminierende Ausschreibungsbedingungen. Das aktuelle Hin und Her zeigt, wie schwer sich die politischen und wirtschaftlichen Akteure damit tun, das Thema Nachhaltigkeit wirklich ernsthaft anzugehen. Dass Fairness ihren Preis hat, ist offensichtlich - andererseits kostet der Status Quo ebenfalls, denn je unökologischer (und damit zuerst einmal billiger) Produkte hergestellt werden, umso höher sind die späteren Folgekosten, die die Allgemeinheit zu tragen hat. Bis sich dieses Verständnis durchsetzt, wird es wohl noch eine Weile dauern.
Wie die EU-Kommission Fair-Trade-Produkte verhindert, Spiegel Online 14.11.10

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Was zählt, sind innere Unabhängigkeit und Urteilsvermögen 
Montag, 22. November 2010 - Management
In einem Beitrag für die Frankfurter Allgemeine Zeitung beklagen die Managementberater Torsten Schumacher und Markus Baumanns, dass Führungsfähigkeiten in vielen Firmen nur allzu oft schlicht an funktionalistischen Parametern und Modellen festgemacht werden, die der Realität nicht gerecht werden. Die Autoren kritisieren, dass ein "grassierender Messwahn" und "anonymisierende Analysegitter" von den eigentlich im Business benötigten Führungsqualitäten ablenkten. Laut Schumacher und Baumanns sind innere Unabhängigkeit, Urteilsvermögen und individuelle Verantwortung die wichtigsten Paradigmen, denen Führungskräfte folgen sollten. "Eine der zentralen Erkenntnisse aus den Verwerfungen der letzten Zeit: Wenn eine Organisation zu viele Mitläufer, Weggucker und Jasager beherbergt, dann kann das Fehlverhalten Einzelner Folgen in ungeahntem Ausmaß nach sich ziehen. Wir benötigen, mehr denn je, Menschen mit wachem Geist und innerer Unabhängigkeit. Ein weiterer positiver Effekt kommt hinzu: Menschen, die diese innere Unabhängigkeit mitbringen, interessieren sich in aller Regel nicht für Selbstinszenierungen, Egotrips, Personenkult und die Flut von Statussymbolen, mit denen manche mehr Zeit verbringen als mit ihren Kunden", so die Berater. Dem gängigen Hang, Führungsentscheidungen allein durch Analysen, statistisches Material oder Marktbeobachtungen abzusichern, halten die Experten den Mut zum eigenen Urteilsvermögen entgegen: "Führungsentscheidungen sind immer unscharf, nicht eindeutig und diskutabel. Gerade das unterscheidet sie vom tristen Alltag der Checklisten-Technokratie. Dabei bildet individuelle Urteilskraft ihr wichtigstes Fundament. In der gängigen Führungspraxis jedoch wird individuelles Urteilsvermögen schrittweise zurückgedrängt durch die Scheingenauigkeiten und Nachkommastellen des um sich greifenden Messzirkus. Wir entwickeln immer kompliziertere Zahlenwerke für die Beurteilung unserer Leute, und merken dabei nicht, dass deren Leidenschaft und inneres Feuer genau dadurch erlischt. Wir befördern diejenigen mit den besten Zahlen - und wissen nicht, ob sie sich überhaupt für die erstmalige Führungsaufgabe eignen. Nur wenn wir die Messvorhaben auf das unbedingt erforderliche Maß zurückfahren, werden wir unsere individuelle Urteilskraft zurückgewinnen." Man könnte auch sagen: Mehr Menschlichkeit, mehr Sachverstand, mehr Entscheidungsfreudigkeit - gepaart mit dem Willen, für die getroffenen Entscheidungen auch Verantwortung zu übernehmen - das sind die Qualitäten, durch die sich gute Führungskräfte auszeichnen.
Gute Führungskräfte übernehmen Verantwortung, FAZ 15.11.10



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Wenn es Managern an Impulskontrolle fehlt 
Montag, 15. November 2010 - Management
Dem Ärger ungebremst Luft machen, laut werden oder Mitarbeiter in aller Öffentlichkeit düpieren - vielen Chefs fehlt es an Impulskontrolle. Jüngstes Beispiel: Bundesfinanzminister Wolfgang Schäuble, der seinen Sprecher Michael Offer bei einer Pressekonferenz öffentlich abmeierte. Offer zeigte in der Situation Haltung - und trat anschließend zurück. Im Interview mit der Zeit erklärt der Arbeitspsychologe Tim Hagemann, warum Führungskräfte bisweilen auf diese Weise über die Stränge schlagen: "Wer schon lange in einer Machtposition ist, verliert oft das Gespür für soziale Normen. Solche Führungskräfte bekommen häufig kaum oder kein aufrichtiges Feedback von außen. Vor allem dann, wenn sie mit sozialen Konventionen brechen. Eigentlich lernt jeder Mensch in der Kindheit, sich an soziale Normen zu halten und seine Impulse zu unterdrücken. Führungskräfte in Machtpositionen, die viele Menschen in einem Abhängigkeitsverhältnis unter sich haben, fallen aber oft in ein impulsgesteuertes Verhalten zurück. Sie unterdrücken ihre Gefühle weniger, weil ihre Machtposition das zulässt. Die Umwelt scheint dies zu akzeptieren, weil sie oft abhängig von der Führungskraft ist." Hagemann rät Führungskräften, ihre Emotionen zu analysieren, anstatt einen Wutausbruch zu riskieren, und die Sachebene von der Beziehungsebene zu trennen. "Chefs sollten ihren Ärger zeigen, aber sie sollten sich die Zeit nehmen, die Situation richtig zu bewerten. Wer blind seinen Impulsen folgt, verspielt die Loyalität und das Vertrauen seiner Mitarbeiter. Emotionen verändern sich mit der Zeit. Darum ist der alte Rat sinnvoll, eine Nacht über eine ärgerliche Situation zu schlafen. Erst danach sollte man seinen Mitarbeiter zum Gespräch rufen", so Hagemann.
"Chefs sollten ihren Ärger kontrolliert zum Ausdruck bringen", Die Zeit 10.11.10

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Die Spiele der Männer 
Freitag, 12. November 2010 - Management
Aufgrund einer Indiskretion ist die Citibank ins Kreuzfeuer der Kritik geraten. Ein Bewerber hatte aus den Geschäftsräumen ein Informationsblatt mitgehen lassen mit dem Titel "Wie Frauen ihre Karriere sabotieren, zehn Punkte, die Sie beherzigen sollten". Das Papier listet zehn Punkte aus dem Buch "Nice Girls don't get the Corner Office" der Karriereberaterin und Psychologin Lois P. Frankel auf, darunter die folgenden:
- Frauen reden leise: Sie werden nicht gehört.
- Frauen machen sich öffentlich schön: Das betont ihre Weiblichkeit und lenkt von ihren Fähigkeiten ab.
- Frauen sitzen zurückhaltend: In der Machtposition hat man die Vorderarme auf dem Tisch und lehnt sich vor.
- Frauen fragen um Erlaubnis: Kinder lehrt man, um Erlaubnis zu bitten. Männer bitten nicht um Erlaubnis – sie informieren.
- Frauen neigen dazu, unangebracht zu lächeln: Deshalb nimmt man sie nicht ernst.
- Frauen sind naiver: Eine Frau geht davon aus, dass Regeln eingehalten werden müssen. Ein Mann sucht Wege, um die Grenzen der Regeln zu testen, ohne dafür bestraft zu werden.
- Frauen schütteln die Hand zu schwach: Eine gute, feste Begrüssung, verbunden mit festem Augenkontakt, hilft weiter.
Heißt das im Umkehrschluss, dass man als Frau am ehesten dann Karriere macht, wenn man beim ersten Händeschütteln dem Gegenüber fast die Hand bricht, sich in Meetings permanent in den Vordergrund drängt, mit sauertöpfischem Blick die Ellbogen sprechen lässt und über Leichen geht? Das Ärgerliche am Citibank-Papier ist nicht, dass es als vermeintlicher Karriereratgeber an Frauen verteilt wurde, sondern dass es im Hinblick auf den Status quo im Business leider nur allzu recht hat. Wenig Manieren, viel Lärm und eine möglichst skrupellose Haltung sind eben immer noch ein Garant, um im Job voran zu kommen. Und leider sind Frauen zu klug, um solche einfältigen Männerspiele gerne mitzuspielen.
Wie Frauen ihre eigene Karriere sabotieren, HB 5.11.10

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Wissen als harter Business-Faktor 
Donnerstag, 4. November 2010 - Management
Zwar wird im Business immer noch vordergründig hauptsächlich auf die harten Zahlen gesehen, doch immer mehr Unternehmen erkennen, dass das Wissen der Mitarbeiter im Prinzip ihr wichtigstes Kapital darstellt. Waren Wissensbilanzen bis vor kurzem für die Firmen, die sie eingesetzt haben, eher ein Marketinginstrument, werden sie in immer mehr Unternehmen konsequent zum Management-Tool ausgebaut - das nicht nur die Entwicklung der internen Performance fördert, sondern auch immer häufiger zum Pluspunkt in Gesprächen mit den Banken wird. Am Beispiel der Heiligenfeld Kliniken in Bad Kissingen zeigt die FTD, dass dabei nicht nur ein neues Bewusstsein über das intellektuelle Kapital des Betriebes das Ergebnis ist, sondern die Wissensbilanzen auch die internen Strukturen des Unternehmens positiv beeinflussen. Die Klinikgruppe, die mehrere Häuser leitet und auf die Behandlung psychosomatischer Krankheiten spezialisiert ist, erfasst seit 2006 das Wissen ihrer Mitarbeiter aktiv. "Der interne Effekt dieser Bilanz war für uns viel größer als in der Außendarstellung. Heute gehen wir systematisch bei der Expansion vor, investieren in die Weiterbildung von Führungskräften und haben eine Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit eingerichtet", so Geschäftsführer Joachim Galuska. Wichtige Aspekte der Wissensbilanz: Einflussfaktoren auf das intellektuelle Kapital wie Mitarbeiterqualifizierung, Innovationsfähigkeit, Erfahrung und Zufriedenheit erfassen; bewerten, ob dieses intellektuelle Kapital ausreicht, um die aktuellen Ziele zu erreichen; die Wirkungszuammenhänge zwischen den einzelnen Faktoren analysieren und Maßnahmen ableiten, wo Verbesserungen notwendig sind. Die Heiligenfeld Kliniken haben das Wissen ihrer Mitarbeiter genutzt, um ihren Expansionskurs voranzutreiben - so wurden im vergangenen Jahr drei Kliniken hinzugekauft. Die Bad Kissinger sind davon überzeugt, dass ihre Wissensbilanz maßgeblich zum Erfolg der Maßnahmen beiträgt.
Bilanz mit Köpfchen, FTD 22.10.10

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Aus Luft Geld machen 
Mittwoch, 27. Oktober 2010 - Management
In einem Interview mit dem Standard spricht der Wiener Wirtschaftswissenschaftler Franz Hörmann über die Absurditäten des Wirtschafts- und Finanzsystems. Hörmann kritisiert die nicht hinterfragten systemischen Mechanismen, die seiner Meinung dazu führen, dass "aus Luft echtes Geld" wird. Da Geld aus seiner Sicht nur eine "gesellschaftliche Konstruktion" ist, fordert der Experte, neue Wege zu beschreiten, wenn es um die Erfüllung gesellschaftlicher Bedürfnisse geht. Er entwirft ein Szenario, in dem das Geldsystem durch ein neues System der wechselseitigen Verbundenheit ersetzt wird: "Alle Währungen werden verschwinden, weil sie technisch nicht mehr funktionieren können. Ich schätze, dass es schon 2011 so weit sein wird. Wenn wir uns aber in eine neue Gesellschaft ohne Geld retten wollen, brauchen wir als Übergangphase mehrdimensionales Geld. Wir brauchen mehrere unabhängige Rechnungskreise in Form spezialisierter elektronischer Gutscheine. Um die Grundversorgung der Menschen abzudecken, wie Wohnraum, Energie, Lebensmittel usw., könnte man eine Inventur in den einzelnen Ländern aller verfügbarer Ressourcen und des Bedarfs machen. Dann wäre es notwendig, die vorhandenen Ressourcen pro Kopf so zu verteilen, dass für den Basislebensstandard alle versorgt sind. Hier müssen alle kooperieren, ohne dass sie in ein gewinnorientiertes Tauschkonzept verfallen. Die Gemeinschaft muss ohne Wenn und Aber und ohne Gegenleistung Kinder, alte und kranke Menschen erhalten, und alle müssen mit diesem Grundlebensstandard versorgt werden, egal welche oder ob sie überhaupt eine Leistung vollbringen." Hörmann sieht als treibende Kraft dieses Wandels einen breiten gesellschaftlichen Konsens, der sich herausbilden müsse: "Wie die Gesellschaft in Zukunft leben wird oder will, kann nur die Gesellschaft selbst entscheiden und zwar nach dem Mehrheitsprinzip. Das geschieht demokratisch in der Vernetzung. Hierarchische Strukturen können aus informationstheoretischer Sicht nie funktionieren, weil die Personen an der Spitze der Pyramide das Wissen nicht haben. Sie werden von den Schichten darunter permanent belogen. Wie man sich als einfacher Bürger gegen Überwachung oder Schikanen wehren kann, ist bekannt: Man lügt die Mächtigen einfach an. Daher brechen sämtliche hierarchische Systeme, ob das Regierungen, Staaten, Schulsysteme oder Unternehmen sind, momentan zusammen und die Menschheit vernetzt sich über das Internet auf einer Ebene neu, über das "global brain". Hier entstehen dann völlig neue Spielregeln nach dem Prinzip der Emergenz."
"Banken erfinden Geld aus Luft", Der Standard 13.10.10

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Die Zeit der Ichlinge ist vorbei 
Dienstag, 19. Oktober 2010 - Management
Die Writschaftswoche lässt in einem Interview den Philosphen Richard David Precht zu Wort kommen und spricht mit ihm über die Bedeutung des Egoismus in der Wirtschaft. Prechts klare Erkenntnis: "Unser System steht auf der Kippe - Alphatiere und Ichlinge haben keine Zukunft mehr." Für den Philosophen liegt die Ursache der Wirtschafts- und Finanzkrise in der Selbstsucht weniger, die allerdings aufgrund der systemischen Strukturen nicht nur viel erreichen, sondern auch viel zerstören können. "Wie es aussieht, werden nette Altruisten eher selten Spitzenbanker. Das System der Finanzwelt filtert offenbar die Sympathischsten aus. ...Wenn man in so einem derart hoch kompetitiven Umfeld arbeitet, bedingt das bestimmte Charaktereigenschaften. In so einer Horde wird der Egoismus geradezu gezüchtet, da gehört er zu den Spielregeln einfach dazu. Aber letztlich gilt das für das gesamte System des Kapitalismus. ... Im Zeitalter der Globalisierung ist der Kapitalismus mittlerweile vor allem ein Moralzehrer. Marktnormen kannibalisieren Sozialnormen und das System damit sich selbst. Damit ist die Selbstvernichtung des Kapitalismus gewissermaßen systemimmanent", so Prechts Einschätzung. Der Philosoph plädiert für die "Rückkehr zu einer Kultur des Anstands, zu einem unausgesprochenen moralischen Betragen". Als Beweis dafür, dass sich dieser Wandel bereits abzeichnet, wertet er den wachsenden "sozialen Patriotismus" bei Jugendlichen oder auch die Bürgerproteste gegen Stuttgart 21.
"Unser System steht auf der Kippe", WiWo 13.10.10

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