Oft beschworen - und dennoch vielfach ignoriert: Die Kultur eines Unternehmens ist bei Change-Prozessen und erst Recht bei Fusionen der zentrale Punkt, der zum Gelingen oder Misslingen beiträgt. In einem Beitrag für die FAZ zeigen Franz-Josef Nuß und Nikolaus Gentzen von der Personalberatungsgesellschaft Ray & Berndtson, wie sich erkennen lässt, wie die Strukturen unterhalb der Spitze des Eisbergs aussehen - und wie man sie konstruktiv in Veränderungsprozesse einbeziehen kann. Die Berater haben eine "Business Culture Review" entwickelt, die Kulturelemente wie Veränderungsbereitschaft, Führungsstil, Organisationsform, Zielorientierung sowie Werte und Grundsätze ins Visier nimmt, um aus einer Analyse der Gegebenheiten konkrete Handlungsstrategien zu entwickeln. Dabei machen die Berater deutlich: Selbst wenn diese Aspekte hinreichend analysiert sind, lässt sich eine neue Marschrichtung den Mitarbeitern nicht einfach überstülpen, sondern die gewünschten Veränderungen der Unternehmenskultur müssen durch kompetente Führungskräfte tatsächlich verkörpert werden. Ob es nun darum geht, die für viele deutsche Unternehmen typische Angst vor Fehlern zu überwinden oder eine eher amerikanische Shareholder-Value-Überbetonung zu reduzieren: ohne intensive Coachings und Counsellings lassen sich die weichen Parameter nur schwer verändern. Bei Fusionen sind Sondierungen zur kulturellen Aufstellung möglicher Partner indes schwierig im Vorfeld durchzuführen, da von außen meist nur die Spitze des Eisbergs bekannt ist und ein tieferes Eindringen in die tatsächlichen Gegebenheiten erst nach einem konkreten Übernahmeangebot möglich wird. Genau hier liegt die Schwierigkeit des propagierten Vorgehens - und wahrscheinlich auch einer der Gründe, warum viele Fusionen trotz unvereinbarer Unternehmenskulturen dennoch vorangetrieben werden: Liegt das Angebot erst einmal auf dem Tisch, fehlt es vielen Unternehmenslenkern schwer, noch einen Rückzug zu machen, weil sie entdecken, dass zwei Unternehmen eigentlich auf der weichen Ebene gar nicht zusammen passen, denn die Gefahr eines Gesichtsverlusts ist groß. Die eines finanziellen allerdings auch, denn 85 Prozent aller Zusammenschlüsse liefern nicht die erwarteten Ergebnisse und 50 Prozent sind sogar ein kompletter Fehlschlag.
"Die Managementkultur als Zünglein an der Waage", FAZ 3.11.2008