Anstieg psychischer Probleme in der Arbeitswelt 
Dienstag, 6. Mai 2008 - Arbeit
Der Berufsverband Deutscher Psychologen (BDP) warnt in einem im April vorgelegten Bericht vor einem deutlichen Anstieg von psychischen Problemen im Arbeitsumfeld. So nehme die Zahl der psychischen und Verhaltensstörungen drastisch zu. Ihr Anteil an den Ausfalltagen von Beschäftigten sei von 6,6 Prozent auf 10,5 Prozent angewachsen. Die Experten gehen davon aus, dass alleine die depressiven Verstimmungen bis 2020 nach den Herzerkrankungen an zweiter Stelle stehen werden. Diesen Anstieg bewerten die Psychologen als zu hoch, um ihn alleine auf die größere Bereitschaft, eine psychische Störung als solche zu diagnostizieren, zurückzuführen. Als Ursachen für die wachsenden psychischen Problemlagen der arbeitenden Bevölkerung nennen die Psychologen Zeitdruck, Komplexität der Arbeit, fehlende Partizipationsmöglichkeiten, prekäre Arbeitsverhältnisse, mangelnde Wertschätzung und defizitäres Führungsverhalten. "Wir haben in Deutschland nicht nur ein Problem mit Managergehältern, wir haben einen weit verbreiteten Mangel ans Managerqualitäten", so BDP-Vizepräsidentin Thordis Bethlehem. Arbeitsüberlastung, hoher Erfolgsdruck und ein Mangel an sozialer Anerkennung führen nach Ansicht der Experten zu chronischem Stress. Die sich stetig verschärfenden Arbeitsbedingungen erfordern seitens der Beschäftigten neue Fähigkeiten zur Kompensation, auch Resilienz genannt, um widerstandsfähiger gegenüber äußeren Belastungen und Krisensituationen zu werden.
Pressemitteilung des Bundesverbands Deutscher Psychologen


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Meditation stärkt Aufmerksamkeit und emotionale Balance 
Montag, 5. Mai 2008 - Wissenschaft
In einem Beitrag für die Frankfurter Allgemeine Zeitung erklärt Wolf Singer, einer der angesehensten Neurobiologen in Deutschland, welche positiven Wirkungen Meditation hat. Im Rahmen seiner Forschungen fand Singer heraus, dass das Meditieren die Hirnaktivitäten nicht nur während des mentalen Trainings beeinflusst, sondern dauerhaft bestimmte Hirnfunktionen verändert. "Menschen mit Meditationserfahrung weisen eine verkürzte Aufmerksamkeitslücke auf. Sie können ihre Aufmerksamkeit in viel kürzeren Abständen auf schnell aufeinanderfolgende Reize konzentrieren. Wenn wir älter werden, wird dieser 'attentional blink' immer länger. Wir brauchen immer mehr Zeit, um die Aufmerksamkeit auf den je nächsten Reiz zu lenken. Meditierende können dieser altersabhängigen Zunahme entgegenwirken. Ein siebzigjähriger Meditierender kann einen ebenso kurzen 'attentional blink' haben wie ein dreißigjähriger Mensch. Auch wurde eine Zunahme der grauen Substanz in Bereichen gefunden, die sich mit der Steuerung der Aufmerksamkeit befassen). Wenn man trainiert, verändert man Verschaltungen im Gehirn", so Singer. Ein weiterer positiver Effekt: Wer meditiert, entwickelt die Fähigkeit, Emotionen sauberer zu differenzieren, was im Business-Alltag von großem Vorteil sein kann, beispielsweise um Gesprächspartner besser einschätzen zu können, denn so Singer: "Wenn andere uns mit Gesichtsausdrücken täuschen wollen und etwa versuchen, freundlich auszusehen, aber eigentlich ärgerlich sind, dann schleichen sich Mikroexpressionen ein. Für kurze Momente drückt die Mimik den Ärger aus. Das führt bei uns unbewusst zu dem Gefühl, dass etwas nicht stimmt. Menschen mit großer Meditationserfahrung können offenbar die extrem kurzen Expressionen weit besser wahrnehmen. Sie sind weniger täuschbar."
"Das Abenteuer unseres Bewusstseins", FAZ 29.4.2008


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Soziale Probleme marktwirtschaftlich lösen 
Freitag, 2. Mai 2008 - Success Stories
In einem Interview mit Focus-Online stellt Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus ein neues Konzept von Sozialunternehmen vor, die - marktwirtschaftlich agierend - zur Lösung der Probleme unserer Zeit beitragen sollen. Yunus kritisiert unterschwellig die bisherigen Auffassungen von Corporate Social Responsibility: "Oft investiert dasselbe Unternehmen, das einen Cent für CSR aufwendet, 99 Cent in geschäftliche Projekte, die soziale Probleme verschlimmern." Seine Idee: Unternehmen, die kostendeckend arbeiten, richten ihre Tätigkeit darauf aus, konkrete Probleme zu lösen. Der Gewinn: keine Dividende, aber das gute Gefühl, einen Beitrag zu einer besseren Welt geleistet zu haben. In einem ersten Joint Venture mit Danone ist das Ziel, in Bangladesch bezahlbare Lebensmittel für Mittellose zu produzieren. Das Unternehmen produziert Joghurt, der in essbaren Bechern verkauft wird. Die Kunden haben auf diese Weise mehr von ihrem Geld, und es entstehen nach dem Verbrauch keine Abfälle. Im Kern funktionieren die von Yunus propagierten Sozialunternehmen wie ihre profitorientierten Pendants - allein sie zahlen lediglich das in sie investierte Kapital zurück und keine Dividende. Dazu der Friedensnobelpreisträger: "Die Tatsache, dass Menschen in aller Welt jedes Jahr viele Milliarden für wohltätige Zwecke spenden, zeigt, dass sie sich danach sehnen, mit ihrem Geld anderen Menschen zu helfen. Der Unterschied, wenn sie in Sozialunternehmen, die sich selbst erhalten, investieren ist: Sie müssen nicht jedes Jahr erneut Geld nachschießen. Einmal gegründet, wächst die Firma aus eigener Kraft. Zweitens erhält der Investor sein Geld zurück. Er kann es neu investieren. So erzielt das Kapital einen mehrfachen sozialen Nutzen."
"Der Geniestreich des Professors", Focus-Online 15.4.2008


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Zeit für Nichts als Produktivitätspotenzial 
Mittwoch, 30. April 2008 - Management
In der aktuellen Ausgabe des Weiterbildungsmagazins ManagerSeminare erläutert Fritz B. Simon, Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten/Herdecke, warum freie, nicht verplante Zeit für Unternehmen ein wahres Produktivitätstool sein kann. "Nur in Luxussituationen, in denen Menschen nicht durch Vorgaben eingeengt oder durch kurzfristige Unterhaltung abgelenkt sind, entscheiden sie sich zur Abweichung vom Gewohnten. Sie kommen sozusagen auf 'dumme Gedanken'. Denn um sich die Zeit zu vertreiben, müssen sie sich etwas einfallen lassen. Es ist kein Zufall, dass Albert Einstein die Relativitätstheorie während der Dienstzeit im Berner Patentamt erdacht hat. Langeweile hat ein ungeheuer kreatives Potenzial. Wenn Unternehmen Kreativität entfalten wollen, müssen sie deshalb Langeweile riskieren. Deshalb fordere ich: mehr Zeit für nichts", so Simon im Interview. Der gegenwärtigen Berichterstattung über das Problemthema "Bore-out", der lähmenden Langeweile von Mitarbeitern, die sich nicht gemäß ihren Fähigkeiten am Arbeitsplatz gefördert fühlen und deshalb nur noch Dienst nach Vorschrift schieben, hält der Führungsexperte entgegen, dass Langeweile auch ein positiver Trigger sein könne, wenn man sie zum Anlass nehme, genau die Dinge, die man als störend erlebt, überhaupt wahrzunehmen - und sie dann auch zu verändern. Simons Rat an Unternehmen: "Organisationen müssen Räume für Muße schaffen, damit die Menschen bei der Arbeit zur Besinnung kommen und gemeinsam vor sich hin spinnen können. Zeiten, in denen Mitarbeiter ohne Arbeitsaufgaben, ohne definierte Zielstellungen zusammensitzen und sich austauschen.
"Wir brauchen mehr Zeit für nichts", ManagerSeminare Mai 2008


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Stille fördert den Innovationsprozess 
Dienstag, 29. April 2008 - Wissenschaft
In der Stille entstehen die besten Idee. Das ist das Ergebnis einer Dissertation des Betriebswirtschaftlers Arne de Vet über Kreativität und Innovation Der ehemalige McKinsey-Berater untersuchte, welche Umstände das Kreativitätspotenzial von Gruppen besonders fördern. Eine Erkenntnis seiner Forschung: Zeitgleiches Sprechen und Denken, wie es in Sitzungen oder gemeinsamen Brainstormings erforderlich ist, setzt bei einigen Menschen die Kreativität herab - insbesondere, wenn sie für die Reaktionen und Meinungen anderer anfällig sind, denn das durch den Abgleich zwischen eigener Idee und Erwartung des Umfeldes entstehende Multitasking belegt Hirnkapazitäten, die dann nicht mehr für die Ideenfindung zur Verfügung stehen. Abhilfe schaffen hier gezielte Phasen der Stille. De Vet stellte fest: Die Kreativität einer Gruppe geht während einer Besprechung steil nach oben, wenn ruhiges Nachdenken die Diskussion unterbricht. Fünf Minuten der Stille während einer 45-minütigen Besprechung verdoppeln die Anzahl der Ideen in der Gruppe - vor allem, wenn mindestens ein Teilnehmer introvertiert ist.
Pressemitteilung "Weniger reden fördert die Innovation", 8.11.2007


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Deutsche Eliten kommen schlecht weg 
Montag, 28. April 2008 - Studien
Eine Studie zum Politiker- und Managerbild des Instituts für Demoskopie Allensbach zeigt: Die deutschen Eliten kommen bei der Bevölkerung nicht gut weg. So sind die Befragten der Ansicht, dass 69 Prozent der Manager und 63 Prozent der Politiker kein Verständnis für die "Sorgen der kleinen Leute" haben. 67 Prozent der Manager und 50 Prozent der Politiker wird unterstellt, sie seien gierig. Willensstärke sehen die Befragten zwar bei 62 Prozent der Manager, bei den Politikern aber nur in 31 Prozent der Fälle. Das Image der hart Arbeitenden können sich immerhin noch 47 Prozent der Wirtschaftsführer zugute halten, von Politikern nehmen dies hingegen nur 28 Prozent der Bevölkerung an. Einen Blick für Chancen und Entwicklungen sehen bei Politikern gerade einmal 19 Prozent, bei Managern immerhin 43 Prozent. Fähigkeit und Kompetenz wird nur 17 Prozent der Politiker und 27 Prozent der Manager zugeschrieben. Ähnlich sieht es beim Verantwortungsbewusstsein (Manager: 25 Prozent, Politiker: 28 Prozent) aus, noch düsterer beim Thema Selbstlosigkeit (Manager: 12 Prozent, Politiker: 3 Prozent). Dass Manager das Beste für das Land wollen, glauben lediglich 6 Prozent der Befragten, bei den Politikern wird immerhin 27 Prozent dieser Anspruch zugeschrieben.
"Skepsis gegenüber den Führungseliten", FAZ 23.4.2008


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Mythos der Kosteneinsparungen bröckelt 
Freitag, 25. April 2008 - Management
Mit Arbeitsplatzverlagerungen in Niedriglohnländer Kosten sparen - der Mythos vieler Industriebetriebe beginnt zu bröckeln. Eine neue Studie des Verbands Deutscher Ingenieure (VDI) zeigt, dass die Standortverlagerungen ins vermeintlich kostengünstigere Ausland viele Unternehmen unter dem Strich eher teuer zu stehen kommen. Sie kappen bisweilen ihre bisher guten Verbindungen zu einheimischen Zulieferern - oder lassen (verbunden mit höheren Kosten) für die Produktion im Ausland benötigte Güter über weite Strecken an die neuen Standorte transportieren. Der VDI geht davon aus, dass Kosteneinsparungen durch Verlagerungen erst dann entstehen, wenn der Lohnkostenanteil bei etwa 20 Prozent liegt. In vielen deutschen Unternehmen machen die Löhne jedoch nur zehn Prozent aus, so dass hier kaum Einsparpotenziale zu realisieren sind. Einseitige Rechnungen zu möglichen Einspareffekten, die Probleme wie eine niedrigere Qualität im Ausland oder dort sich vollziehende Lohnsteigerungen nicht berücksichtigen, führen in deutschen Firmen häufig zu Fehlkalkulationen. Nicht verwunderlich also, dass auf jede vierte bis fünfte Auslagerung inzwischen wieder ein - reumütiger - Rückkehrer kommt.
"Produktion im Ausland spart oft keine Kosten", Netzzeitung 22.4.2008


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Die Macht der Vorbilder 
Donnerstag, 24. April 2008 - Wissenschaft
Die bekannte Trainerin Vera F. Birkenbihl, die seit Jahren das Themengebiet gehirngerechtes Arbeiten erforscht, beleuchtet in einem Artikel für die Frankfurter Allgemeine Zeitung die Frage, wie der Mensch am besten lernt. Beim Erlernen von neuen Tätigkeiten spielen die so genannten Spiegelneuronen eine herausragende Rolle. Sie sind aktiv, wenn der Mensch beobachtet, wie seine Mitmenschen emotional agieren oder reagieren. Das Tückische: Die durch Beobachtung erworbenen "Kenntnisse" treten oft erst Jahre später zutage. Am Beispiel eines Management-Falles, ein Mitarbeiter, der viele Jahre als typischer Revoluzzer galt und, einmal zum Chef befördert, plötzlich die selben verharrenden Tendenzen wie seine Vorgänger an den Tag legt, erklärt Birkenbihl die Wirkung der oft über Jahre ausgebildeten Spiegelneuronen: "Ich erinnere an den jungen Rebellen, der zeit seines Lebens gegen Autoritätsfiguren gekämpft hat und den die Kollegen unter anderem deshalb schätzten. Wenn sie ihn dann eines Tages zum Chef haben, sind sie völlig erstaunt, weil er über Nacht all die schlimmen Manierismen, die er an großen Chefs immer bekämpft hatte, selbst an den Tag legt. Solches Verhalten konnte man sich lange nicht erklären, aber Spiegelneuronen machen es verständlich: In dem Moment, da er sich zum ersten Mal in seinen großen Chefsessel fallen lässt, geht die Zeitbombe hoch und sämtliche Spiegelneuronen, die das Chef-Verhalten spiegeln, werden aktiviert." Diese Gehirnfunktionen zeigen deutlich: Veränderung, egal in welcher Hinsicht, ist immer auch ein Kampf gegen alle Erfahrungen oder Beobachtungen, die ein Mensch bereits gemacht hat. Für die Management-Entwicklung könnte das unter anderem bedeuten: Ohne passende Vorbilder dürfte es schwer sein, frischen Wind in Unternehmen zu bringen.
"Der Tanz der Phantome", FAZ 19.4.2008


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